不同的公司,不同的活法

在JDJR几个月了,初入时对很多现象不解,经过一段时间的过度,目前对一些情况有了一定程度的了解。不免感叹:公司不同,气氛不同,做事风格即不尽相同。
或许是感觉像是琢磨出了些许门道,便思考了些可能是造成公司文化区别背后的原因。总觉得这个道理就像是小家过日子:穷家和富家——不同的家庭,不同的活法。于是取了这么个标题。

58:做能成的事

初入职场即在58,一切的所学所见都浓浓的体现出58的做事风格,归根结底一句话:做能成的事,然后把事做成。
在58做任何一件事情之前,都要扪心自问(或是极大可能会被别人Challenge)的一个问题:“这事儿能做成么”?
在逻辑层面,不能成或是成功概率不大的事,58不爱做(除非是“破釜沉舟”式方向层面的All In),都不容易获得公司的支持。自上至下,“做正确的事”是一套非常统一的做事价值观

JDJR:做可能成的尝试

在JD,产品和运营是十分明确得区分开的。
对JD的产品经理而言,所担当的职责依然可以归根结底一句话:争取把事情做成
产品经理需要在手段、技巧上拥有更多的能力,把被交付的任务变成最可能成功的样子。至于方向和决策,则要和很多不同角色的同事共同决定(或者说在方向决定角度而言,PM的话语权更低)。

PM岗位职责迥异

同样是PM岗位,58的名称是“产品设计师”,而JD的名称是“技术研发产品经理岗”。千万别小看“技术研发”这简单的四个字,它背后透露着公司对这个岗位截然不同的预期。
技术研发属性,意味着产品从整个项目的Designer,变成了一个具象工种,更聚焦于手段本身,探索不同的产品形态。

明确的产品&运营岗位区分,也意味着PM的业务角色,从Owner变成了与运营的协同关系,更强调PM对运营同学提出的业务需求的满足实现能力。而运营和其他角色的同事则更大的承担了对业务的理解和目标担当的角色,来确保项目更容易往正确的方向上进行。

当然,业务不同可能就意味着人员和分工结构都不一样,一个是分类信息Listing、一个是垂直到各个具体领域的电商。但对很多和业务相关性不大的基础业务来说,JD依然保持着这样的团队结构和人员配比。
同样难度和量级的项目,在58若是需要N个产品来做,在JD则需要2N个(产品+运营)。在人员投入上,说JD的投入成本是58的2倍都不为过。这样的团队构成,一方面有公司管理思维的惯性,另一方面也是基于公司对做事理念的区别而造就的。

“穷活法”和“富活法”

在我看来:

一个做Listing起家的公司,自始至终都没在高光下成长过,也不容易获取过资本的轻易青睐和大笔甩钱。58的发展之道就在于时时刻刻都“如履薄冰”,把一项普遍不被别人看好的业务做得“不出错”。
它经受不起大的错误,也从来没有财大气粗过,所以:做逻辑上正确、极有可能成功的事情、保持极高的“出手命中率”是它的生存之道。
这就要求每一个PM都是一个“老板”,每一个项目的发起,都要力求思考至“面面俱到”。为什么要做、解决什么问题、怎么做、需要什么资源、预期结果...

而对一家自始至终都在高光下成长、没有长久为钱发愁却总有一个强大的对手(阿里巴巴)在背后持续不断得攻城略地、占领城池的公司而言,它需要的不是“不出错”,而是“不错过一切机会”,让所有的“行”都“行”,更要让所有“可能行”的都不错过。
这样的公司要敢于且不得不投入更多的成本在团队上,而它的PM则需要愿意尝试所有可能的机会,无论结果是胜还是败,都要拼尽全力一战。

一个是:“追求命中率”,一个是追求“出手次数”。如果每一次出手都意味着资源和成本的话,就体现出了一个“穷活法”和一个“富活法”。
“穷活法”是为了活下去,“富活法”是为了不败,都没错,都对。

而在此其中,PM就要想清楚:自己是想做“打天下”的“将军”,还是“守天下”的“士兵”了。

2020/01/19 posted in  Thinking

认知升级&思维定式

1.认知是持续不断的升级的

成长这件事包含两个过程:

  • 1是对达成目标的手段的掌握;
  • 2是对目标定义和达成方法本身的认知改变;

很多时候,“进步”就体现在:改变了原来对一件事情的固有认知。破旧立新即为成长。
同样的事情,有了前所未有的更深入理解,就是认知升级。
成长可以有快有慢,但却是永久不间断的。认知升级也在不断持续。

2.认识思维定式的客观存在

既然认知在不断升级,那就一定有“旧认知”和“新认知”。但二者不仅是个从先到后的关系,反而:旧认知像是一个拥有思考能力的、自私而又“诡计多端”的生命体,会主动影响并干扰新认知的形成,即“思维定式”的产生。

做PM同理:很多曾经坚信“不正确”的产品方向,会在很久后被重新拾起来,这样的现象比比皆是,所有人都可以抽出几分钟,回想一下~

当我们看蚂蚁的时候,会觉得这种生物好擅长挖穴,挖穴是它们的一个属性。就像站在人的角度看动物一样,如果站在更高阶智慧生物的角度来看人类,思维定式的形成可能也是人类的一个特点。任何人都会存在思维定式,包括正在写字讨论“思维定式”这件事本身的我。

所以,克服思维定式,是人类在尝试突破自身属性的过程。
在我看来,以下两点可能会是个破解思维定式的方法:

  • 1.意识到思维定式的客观存在;
  • 2.基于以上认识,制定一套有效的“自我行为约束准则”;

3.尝试脱离思维定式

目前觉得有3个约束办法,包含:2个心态调整,1个行为准则

  1. 在任何一个阶段,都不要坚信定论、企图“一成不变”。没有绝对的正确和永久的真理;
  2. 永远努力保持虚心,不轻易否定不同的看法,学会并乐于听取新的意见,至少是要强迫自己听完别人对新内容的表达;
  3. 对自己的已有认知,努力做到能持续自我反问、不间断保持反思。可以设定一个周/月复盘的周期,并形成习惯;

4.类比(有的没的)

结合以上,说说一些挺“有的没的”的感触吧,更生活化的东西。

①人类的固有属性

我总想过一个问题:“溜须拍马”这个词明显是个贬义词,自古以来大家都觉得这个行为不是一个光彩的行为,但是“溜须拍马”却是个很正常的现象,甚至一直都是个很令人受用的手段。
无论历史过了多少年,也无论是这个人是如何聪明绝顶的商人、或是功勋卓著的伟人,但都喜欢(或者说不讨厌)自己被别人“溜须拍马”。
再聪明的人也一样愿意享受“溜须拍马”的幸福感,享受一份完全“不理智”的快感,迷失在很主观的世界里。
可能,这就是人类的固有属性吧。

②别人的缺点,自己一样难以避免

我们总看得到自己身边的人,看到他们拥有思维定式,是如何的不好,是如何的“弱鸡”。甚至对自己的Leader或是高自己更多级的Boss会发现他们在某些方面“弱爆了”。
但换个角度,我们自己又是怎么被别人评价呢?亦或是如果自己也处在Leader的位置,又有什么区别呢?我们总说Leader有哪些哪些局限,但自己就没有吗?
其实如果可以真诚的交流,一定会发现自己身上的问题不比别人少,甚至是我们眼里别人存在的问题,在我们身上一样真实存在、如出一辙。

也正因此,想到了“为什么Leader就不懂xxx,就非要有思维定式?”这个问题,让我意识到:“我就一定没有这方面问题吗?好像我也一样”。
如果我处在他的位置,也不会比他做得好。只不过从她的思维定式,换成了我自己的思维定式。不过是从“他是老大,他让我难受”,换成了“我是老大,我让别人难受”的问题。
别让自己变成自己讨厌的那类人,是我的反思,也是这篇文章诞生的起点。

后续会越来越多的发博客,尤其是“没营养”的

以上所有,源于夜半睡不着。发了条朋友圈陈述了下,继而引申到这么一篇长篇流水帐。但“朋友圈”不是真的“圈”:人很杂,更像是是“天涯”。于是:发条产品和“人生”的思考,挺絮絮叨叨打扰“圈里的朋友”的。
反而博客就比较简单了,是陈述逻辑的,且阅读者的诉求很统一。记录自己更深度,提个问题自问也好。
后续会尽量少发朋友圈,多在博客闲扯,尤其是“没营养”的。
这些“没营养”的,往往是有意思却又无定论的开放式问题。闲暇瞎想,有趣,也有意义。

2019/12/24 posted in  Thinking

“活着”的意义?

1.有意思的一张图

之前看到过一张图,挺有意思让我印象非常深。大意思是说:我们工作是为了钱,挣钱是为了快乐,但是后来发现大部分的不快乐都是源于工作。反而“不工作=快乐”。文字描述起来非常平淡,但画成图就特别形象。可惜刚找了下,并未找到。
看的时候只是觉得很有意思的描述了一个“南辕北辙”的逻辑关系,但越是仔细想,越觉得有意思,因为带出了一个问题:我们工作,到底是为了什么?

很多人看到这个问题,会觉得特别“无聊”。工作为了什么?为了生存啊!但换个角度深究:没有工作我们就不能活了吗?必须做这份工作吗?自己从事这份工作,到底是为了什么呢?
我之前问过自己“如果我真的财富自由了,我会干点儿什么呢?”,这个问题其实离我们其实也并不远,因为总能在身边就找得到财富自由的人(比如自己公司的Boss),但确实如大家常说的那句:“贫穷限制了我的想象”,确实很难想象。

2.突然疑惑了

所以问这个问题并不“蠢”。人们觉得这不是个问题,只是因为没去想、不想去想,或者说还在为了生存奔波而顾不得想,而不是这个问题不存在。尽管有的人可能一辈子都不用去想这个问题,一生劳碌,直到入土。
类似于那句让人发笑的:“我是谁?我从哪里来?要到哪里去?”,这个看似“矫情”的问题,不光不简单而搞笑,反而难道或许所有的人一生都不会有答案。

而让我开始琢磨这个问题的原因,就是我突然纳闷起来:我的人生除了“我要怎么做好工作”、“我要怎么挣钱”、“我要怎么换更大的房子&更好的车”之外,好像没有什么能让自己很内心满足的追求了。除了这些,好像没得问、没得想...
瞬间让我怀疑起了“工作”的意义,继而是“活着”的意义。

3.如果不是在中国

如果说“工作是为了生存和更好的生活”,不免让我想到了欧美“发达”国家的人们,好像他们过得比我们悠闲,却比我们过得更好(尽管还没去感受过“帝国主义”到底是不是这般存在,但还是做出这样的假设吧)。
人更“懒”,但是福利还更好?他们是怎么过上“好日子”的?好的生活不是靠劳动才创造出来的吗?

想了想,给自己这样一个结论:在历史的发展中,提前进入资本主意社会的国家,凭借“先发优势”,提前积累了国家“势能”,实现了更好的财富积累,以至于更早的实现了各种转型和制度形成,提前拥有了更稳固、更强的生产力,以致于这些国家的“后人”拥有了可以悠闲的资本。
曾经率先完成了资产阶级革命,凭借着先进的生产力、“坚船利炮”,获取了不少利益的这些国家,起点就已经很高。
对比之下,我们是否都在承担着“历史包袱”?因为曾经落后的生产水平和生产力,只能通过牺牲“绿水青山”、牺牲一代甚至几代人,才能迎头赶上,“平起平坐”,追上“列强”才有机会过得上那样的生活?
看看曾经的中国,再到如今生产&制造业转移去往东南亚国家,感觉或许还蛮有道理的。

这么想来,我们是在完成历史使命啊!怪不得说要靠我们完成“中华民族的伟大复兴”呢!不过这份“伟大的选择”也没得选,甚至还要更努力才行。

4.这社会在“剥削”我们吗?

如上所述,当全球的都在迈向资本主义社会的时候,如此的体制下,留给我们的可能就是这样的社会结构和分工。一定有“剥削者”和“被剥削者”,只是我们是后者。
恰好赶上前几天“网易患病员工被离职”事件曝光,平心而论:患病员工固然没错,而代表了公司利益的人事部门也谈不上错误吧。都是给人打工,都是人,最终“穷苦大众”欺负“更穷苦的大众”,是“人性”还是制度使然?

资本家本不就该嗜血的么?突然发现,这是句如此正确的话。太多年前,“马老板”就想的如此“到位”,如此看透本质。看起来,一天前的自己,还在低估党和国家在建国后的关键抉择,诚然是什么也不懂。高中的政治不该不好好学。

然后就发现,自己已经陷入这股“洪流”。身在一个“资本家”的公司,“变卖”了自己,换取生存的资本。好像是这样,可怕但真实。

5.所以?

所以,自己在过得到底是什么样的生活?工作是为了什么?又该怎么活着了?
想到小时候,什么都没有的快乐,好像并不是因为我“小”。当时的父母们好像也比现在的我们过得幸福一些吧!
“我该怎么活?”
我觉得当这个问题在脑海中产生的时候,生活就已经在往好的一面迈进了。

2019/12/11 posted in  Thinking

“看热闹”和“看门道”

有句话人人口熟能详:“外行看热闹,内行看门道”。但是能做到:在面对不懂的领域时,清醒客观的保持自我认知,明白到自己是“外行”的人,不多

一.“爽文”

看新闻时,作者开着上帝视角审视历史、审视人,带着已知结局倒推一段故事,文笔好的作者能写的“有血有肉”,还能“刻画”很多东西,读起来确实畅爽。很多这样的资讯/书,都写成一段段“高潮迭起”令人“感慨唏嘘”的故事,但本质上和如今的“爽文”其实是一个路线,本无二致。
但是真的置身其中就完全不一样了,原本开着“上帝视角”的人,可能做着完全没有逻辑的“蠢”事。做个不一定恰当的比喻:

  1. 看一下中国最优秀财经作者们,有过创业史的,看看他们的公司的现状,是不是都好到不行?
  2. 对应的,如果一个历史学者研究某个政权或者皇帝,兢兢业业研究一生,若是有个机会让他做皇帝,你会觉得他会是个好皇帝吗?

结论显而易见。
所以我还是挺喜欢看“爽文”的,但总要时刻提醒自己:要保持很强的独立思考性。但即使这样还是发现有时依然会被带到坑里。当然这个“坑”不一定是作者故意埋得,有的作者就只是单纯的看不懂而已,毕竟他的职业是“编辑”,搜集素材并整理成文才是他的专业。但涉及内容所谈,毕竟“隔行如隔山”。

大学时,青涩的我看完《大败局》N部曲,热血澎湃的觉得我一身本事却无用武之地…期望有个企业家能上门找到我,让我掌管他的企业,给做做企业战略…

作为读者,千万别上当。看看热闹就行了,别觉得看出了门道。

二.“爽电影”

在很多电影片段里,会有对“发射核弹”、“黑客”的演绎。

  1. 发射导弹前,必须要有倒计时和进度条。导弹发射必须要用一台固定的移动电脑,甚至还需要一枚芯片。
  2. 黑客入侵网站的场景中,必须要有一段是噼里啪啦的狂敲一阵键盘,带着一个酷炫无比的UI。入侵完成时网页上还必须有个很好地交互效果:弹个框上面贴心的写着“入侵成功!”,仿佛是产品经理给黑客的一个欢迎语彩蛋,客气的说句Welcome。

每一个业内人士看到这些基本都很尴尬,因为完全没逻辑可言,完全跟实际不沾边。但是这样的场景重复了很多年,而且我相信这个传统会继续保持下去。因为:

  1. 导演真的不懂计算机;
  2. 哪怕他懂,有观众也不干。这明显不符合人民群众的固定认知——“这导演不行啊,入侵个网站就用敲敲代码还要点点鼠标?跟我的操作差不多啊?这黑客不专业呀?导演特效都做不起了么?”

同理,想学黑客别跟电影学。幸亏我在这里没有重蹈覆辙,比如:决心做个黑客,于是把所有关于黑客的电影DVD都买齐,然后夜以继日的看电影…

作为观众,千万别当真。看看热闹就行了,别觉得看出了门道。

三.“看不懂”

五年前的双11,参与的人比现在还少些。当年的我还感叹:

  1. 眼看着京东自建物流“次日达”的高效,觉得阿里再不转型就“药丸”?
  2. 商家被迫在京东和阿里之间二选一,京东才搞了几年就和阿里分庭抗礼?翅膀这么硬了!

但现在,双11你在京东和阿里分别花了多少?阿里完了么?
若是愿意花时间搜搜当年媒体报道,完全不用怀疑:唱衰阿里的应该一片一片。一定有人分析到了阿里的骨子里,讲出的道理透彻到不行。
这不,新的一批文章又来了!今年双11刚过,快了快了。唱衰京东,甚至阿里京东一起唱衰,再死吹拼多多的文章又来了~

企业还是那个企业,没有好与坏对与错。错的是“非蠢即坏”的一些人。自以为是、高谈阔论的是“蠢”。利益相关,故意带节奏的是“坏”。

我想说的是:作为一个从业N年的PM,要问我怎么看待互联网,我觉得自己也难免怯怯的说声“我,好像,看不太懂……”,更何况一些作者呢?!

四.留给以后想的

其实阿里和京东这几年的发展,加上拼多多的崛起,值得思考的点太多了。回过头来看,包括我在几年前也做的误判。
但其实:分析自己为什么误判,或者说分析“阿里怎么扭转了局势”、拼多多的崛起和未来,会有意义的多。但是自己目前还并未想清楚。

关于拼多多,目前认为该想的:

  1. 怎么定义流量,流量的本质是什么?
    从“传统马路上算人头的“流量””,到“互联网的流量”,再到“移动端的流量”,流量这件事发生了什么变化?或许想清楚这件事,还能顺便可以回答关于下沉流量的问题;
  2. 阿里&京东怎么看待拼多多?
    马云不傻,下面的高管也不傻。京东的“真”Richard(不是我这个Richard)在谈起拼多多更多是从“消费升级”和“物流建设”的层面看衰对手。对错暂且不论,但说明了一个不同的思考角度。
    对于整个电商交易的全链条来说,流量获取意味着很多么?从整个生态来看后面还有哪些?电商们怎么看,这件事儿值得思考。
  3. 拼多多的“百亿补贴”?
    单看“百亿补贴”非常好理解,就是拼多多要完成用户对品牌的认知升级,提升品牌背后的流量和流量质量、扩充品类,提升客单价,并为以后的利润空间提前创造产品机会;
    但是换个角度:如果谈财力,阿里按说更不缺钱,阿里怎么没有“百亿补贴”?京东和阿里是怎么跟的? 打仗时,不能光想着我打算怎么打,而是要看对手怎么打。所以“百亿补贴”这件事,如果只得到上面的结果就觉得想明白了,我觉得只能说明:只在看现象,彻底没思考,距离“想清楚”就差的更天上地下了。
  4. “市值”的意义?
    有人会从市值的角度去看公司,不是说不对,但其实很片面。
    “市值”是什么?只是投资者对公司预期的结果,但是投资者的头脑并不清楚,更何况金融市场总有搅局的。中国的股市,曾经乐视和暴风是“妖股”,但“说没就没”…市值这东西,只是一个很片面的维度,可看,但反映不出太多。
    市值高的公司不一定就是好,因为它可能跌下来。市值低的不一定不好,还有空间翻几番。投资者的预期,不一定比得上自己的思考。
    关于互联网公司业务和市值的关系,其实挺值得看一看的。

总之,“看门道”尚未成功,“内行”也仍需努力。

2019/11/13 posted in  Thinking

思考力,见贤思齐!

偶然看到一句话,来自爱因斯坦:

“The development of general ability for independent thinking and judgment should always be placed foremost, not the acquisition of special knowledge.”
“独立思考&判断能力的培养,远比掌握专业知识更重要得多。”

独立因素

很多时候会好奇:为什么人和人之间会存在很大差距?
目前得出结论,主要有三:
1.基因层面的物理差距(物理硬件上的先天条件)
2.思维模型(可能也受大脑物理结构的影响)
3.外部资源条件(家庭/教育条件等起点差异)
其中的1和3是很难改变的,决定权在于:命运…
相对来说只有2看起来才是“逆袭”的唯一路径。

如果把能力比作一场考试,那专业知识的掌握可能只是60分的及格分。决定是否能上70、85、90、95分的关键在就在于思考方式。
掌握相同知识点的同学,不一定能答得出同样的大题。区别就在于学生是否能够正确分析,也就是上学时老师们常说的“活学活用”中的“活”。

贯彻一生的思维方式

先前面试时见到一位面试官,给我的一个体会:“能活得明白的人,工作一定能干的更明白”。无论是工作还是生活,思维方式大体是想通的。
相对而言工作这点事儿,不过是生活层面的一个子集。
专业知识可以在学习中的中小学、工作中的中低职级层面刷掉一些人,但很难构成高阶维度人和人之间竞争的门槛。

经历生活同理。
人经过时间的洗礼,天真幼稚的孩子也会变得更“社会”,这个潜移默化的过程就将“经历”转化为“认知”。
我们或许已经记不得小时候摔跤磕破了哪里,但早已明白摔倒了会流血会痛。
小时候的事情早已记不清楚,但早已形成了世界观和认知。

看书看剧亦是同理。
从小到大我们看过无数的内容和故事,但是现今能够背诵复述出的东西寥寥。但无形中已经把内容和故事转化成了自己的世界观、思维逻辑。
甚至有时候还会突然发现:自己坚信的一个“自主”理论,竟然是曾经从一本书、一堂课、一个人那里吸取的。只不过是自己当时对这个逻辑太过认可,吸收进血液,然后忘了这个思想的出处…
事实被忘了,但认知形成了。

认知和思维方式不永恒

认知可以形成,但不一定正确。在此过程中形成的思维方式也不一定是最好的,甚至可能是偏激的、错误的。
纠正这一切的,就是思考力。面对同一件事,怎么看,怎么思考、如何解决。
就像打牌一样,输赢并不一定是从拿到牌的那一刻就可以注定。即使大家的牌面相同,打出去的方法却各异,结果莫测。

思考力在一定程度上可以形成“方法论”,就是思考的一套固定程式。但方法论只是思考力的“简便算法”。做到真正有思考力,还是需要一直去追寻。

见贤思齐

希望自己可以不断提升认知,不断掌握更好的思维方式。
思考力其实很受主观固定,每个人的思维非常容易形成固定。
在我看来,目前自己能做的,有两点:

  1. 不断的去看别人的思考方式
    首先,要肯定人和人在思考方式上是有区别的。找到在结果上更有说服力,甚至是超过自己的人。
    既然思维方式有区别,那就有了解或者学习别人思维的的可能。
    带着“空杯心”,不去评判对与错、先进与落后,而是纯粹的去想别人为什么这么思考,思维逻辑是什么样的。

  2. 尝试找到已知的先进的思维方式
    大佬是有的,大佬智慧的结晶还是有的。有书、有分享。
    可以一看,见贤思齐。

本打算写个Ideas,顺手记一下,结果写多了…

在此之前还有两点感触,本是需要写下来记录,但一直犯懒。标记一下:
1.面试时:提出具体问题的考查方式、关于性格的考察思路分析;
2.对移动端“流量”的新认识;
后续会找时间做个记录。

2019/11/01 posted in  Thinking

“对立统一”&“利己的主观陷阱”

一.多方关系

产品经理和用户的关系,看似是一个两方的关系,实际上却至少是个三方关系:第三方就是PM身后的企业/公司,甚至可能还有投资机构等第四方。
看上去颇有一种“螳螂捕蝉,黄雀在后”的意味。

二.“阶级矛盾”

1.PM思考问题的出发点,可能是:
1. 基于用户价值,这是价值观最正的;
2. 基于PM个人利益思考,基于个人成长的;
3. 基于公司利益思考,这是最现实也是“没毛病”的;

其中的②和③还可能是共生的关系,但是①相对②和③来说则很难是共生关系。

农民伯伯首先要给母猪接生,或者买很多头小猪。然后还要给小猪仔喂食,为大家打扫猪圈...让他们吃的饱饱的,长得胖胖的,但是最后是为了杀掉他们吃肉。

同理。对于PM或公司而言,做用户价值的意义最终依然要回归个人利益。

2.“阶级矛盾”的产生
如果把这种状况做一个类比,非常类似于历史课本上总会提到的“阶级对立”:PM和用户不一定是一个阶级,中间甚至可能存在“阶级矛盾”
所以“阶级矛盾”就产生了。不同的PM、不同的公司气氛、不同的环境下,PM可能会站在不同的阶级立场,这也就使得面对同样的产品方向,PM们形成了不同的产品方案。

上次发过一篇感触《慈善和生意》。所有的公司,做的都是一门生意,本质上都是逐利行为。所有的产品,最终都会面临“商业模式”的思考,都不得不考虑挣钱,得活着。
但这种“阶级矛盾”的背后,还存在一种相互依存的“对立着却又统一”的阶段。

三.对立与统一

1.从对立到统一
无论是站在哪个利益方的角度考虑,有一个必然的过程:总要先把猪养肥!所以这种矛盾在一个时间段内(养猪之后,卖猪之前),会有矛盾变为统一的现象。

2.屁股决定脑袋

农民伯伯会在喂猪的时候,给猪培养一些习惯,比如:敲响饭盆,让小猪们听到声音就要乖乖过来。只不过最后一次饭盆被敲响时,小猪们兴高采烈的狂奔过来,才会发现这次的主人好像并没有带饭...

同样,一个有规划的PM,在培养用户的时候,总要去思考规划后面怎么“收割”,做好利己准备。作为产品规则的制定者,屁股坐在这个位子上总要思考自己的“职责和使命”。

但问题就在于,在这个阶段,“利己心态”太容易干扰PM的思考,产生扭曲的产品动作,使PM忽略用户诉求本身。

3.动作变形
PM会理所当然的说:“我要做这个,用户会这样用...”。
这样的例子太常见了,随口就能说得出:“我要做内容,提升DAU”、“我要做社区,增加用户粘性”、“我要做关注,建立用户关系”...

于是问题就出现了:“用户真的想这样用吗?”,当你的产品上线了,用户真的会这样用?
正是因为这个心态太难克服,所以“调研”、“数据分析”成为PM非常重要的一个技能。记住这个叫“技能”,他本质上是为了克服人性的弱点,为最终结果服务的。

四.残酷的“真相”

这样看来,做一个好的PM,好像是一个需要克服人性弱点的过程。原来我们看了好久用户,倒头来发现,要反思的是自己。自己为什么会脱离客观,为什么会判断失误...

那些“毫无产出”的产品方案,不都是来源于PM自己一个一个字写成的PRD么?让RD小哥哥头疼的BUG,好像都是他们自己码的代码...

综上,PM必备一个方法论,以实现:如何让PM自己避免陷入“利己的主观陷阱”
原来PM面前的一个“槛”,是要战胜自己的“心魔”。这个真相有点残酷。

五.一个心得

两列表

在思考这次的内容产品时,自己列了一个“两列表”。
一列是We want,或者叫Our desire更恰当。另一列是User want。

Our desire User want
内容消费 有明确价值(找答案or杀时间)
内容消费 内容数量+质量
内容生产 有贡献价值
保证质量 有好处或规则
社区粘性 关系有价值
用户留存 重复来的动力和价值
... ...

如果是多方参与的产品,其实可以有更多列,每一列是一个利益方。

按照这个表格,PM会非常容易的感知到:

  1. 什么是我要的,什么又是用户要的?
  2. 我要的跟用户要的,能否建立起共生共利的关系?
  3. 要实现我的目标,先要为用户解决哪些问题?贡献什么价值?

不是说PM列了个表就能懂用户了,更何况这个表简单的以至于像是句废话。只是觉得这个流程有可能让PM更容易发现自己的问题。

如果表中双方关系是否定的,那这个方向就还需要思考。
如果关系是对应且明确的,也算是不违背《孙子兵法》的那句:“上下同欲者胜”。然后下一步就可以思考“排兵布阵”了。

谨记,不要陷入“利己的主观陷阱”。

2019/07/26 posted in  Thinking

产品“方法论”体系的一次重构

昨天和Boss及小组成员,进行了“宣讲会”需求的讨论,深受启发。全程参会,感受到了完全不同的一种产品思考方法。
如果说上周的文章总结的是:“我意识到了探寻用户价值的必要性”,那昨天的会则是:“一次从价值出发的产品思考方法案例实战”。

本周已经开始对看准已有的产品形态、内容、线上数据进行了解和分析,并希望从中找到后续的用户价值点,然后规划个人工作该如何上手。今天关于“社区”的思考中,已开始用到新的“方法论”体系。

在此就昨天的:“价值导向”的产品“方法论”进行一个简单概括记录,用于以后复盘。

“价值导向”的产品“方法论”概括

1.探寻新产品形态的首要核心

  • 核心:定位用户价值,探寻最佳满足方式;
  • 注释:每一种产品形式,都仅是为了满足一个真实的需求背后,最高效的一种手段。找到真实的用户需求是基础,然后判断不同产品形态的优劣势,做最正确的产品选型,以达成对用户需求的最高效满足。
  • 联想:
    • 为什么有的产品是Listing、有的是Feed Flow、有的是“社区”?真的是因为:“公司希望做成这样吗?”
    • 这些不同产品选型的背后,是否意味着产品选型是满足这个场景用户价值的最佳手段?

2.寻找“真实”需求时的一套流程

  • ①“我不说话,我先看,只是看,认真地看”

    • 前提:抱着绝对的“空杯心态”,完全放空已有的经验和判断;
    • 动作:纯粹的观察用户群体在场景中的使用行为、细节;尽可能的发散思维,提取足够多的潜在需求关键词;
    • 备注:最佳实践:客观公平的调研;间接方法:基于已有数据的客观分析;
  • ②场景假设及分类讨论

    • 对用户的使用动作细节,梳理出几条使用场景/方式的主线;
    • 模拟用户使用场景,进行用户分层、用户场景划分,讨论及明确:几类用户、分别的需求与价值;

以上①+②的理想结果:
能够客观的去看用户,尽可能减少PM的主观心态作用;
能够搞懂:用户是谁?用户的诉求是什么?怎么用?真正的理解用户;

  • ③理想化场景假设

    • 基于以上设定,明确:“什么是终极的目标”、“用户需要什么样的方案和产品才是最完美的”;
    • 实现对“价值被满足”的假设和想象;
  • ④已有满足方式的参考

    • 参考市场上可满足当前需求的产品,不局限于互联网产品;
    • 了解目前的满足程度,重新定位痛点和价值;
  • ⑤可行性分析与优先级判定

    • 明确我能做什么,满足哪一块的什么需求,找到当前的用户价值与自我使命;
    • 对后续产品动作、节奏有初步的想法和规划;

以上③+④+⑤的理想结果:
能够知道我们最终的目标是什么?
现在需求的被满足程度?我会选择哪条线去解决?
第一版怎么做以及后面简单紧跟着的产品动作大概是什么?

3.这套思考方式和之前很大的区别

  • 先放空自己,看着用户,总结场景和价值,做理想假设和价值假设;
  • 从单纯的“我想做出什么?”,增加了“观察用户定位价值”的先决条件,首要问题变成了“我要解决什么痛点”并保证这个痛点的客观真实存在;
  • 归根结底,就是:“给我做”还是“给用户做”的问题;

再来看“看准社区”

结合以上的思路,今天想了一些关于“看准社区”和“我该做什么”的事情。
但是依然有很多问题,暂且记录下来。

1.“社区”只是一个产品形态

  • 前提问题
    • ①对用户而言,他不会在意你做的是列表,还是社区。
    • ②做社区可以“产生内容”、“增加留存”...但这都只是PM想要的。
    • ③用户使用社区,只有一个原因:社区能为他带去什么,更好的满足他的哪些方面的什么需求?
  • 问题回归 故归根结底还是回归到:“用户的需求是什么?”这个问题上。所以我们先抛开社区,看一看用户在求职过程中,使用的场景是什么?他们的需求是什么?
  • 思考动作:看数据,看流量分布,模拟使用场景;
  • 初步结果:有一些用户所需的内容,并没有很好的满足。比如:对未知职位的疑惑?对职位选择的纠结?在求职过程中某方面内容信息的急需?亦或是:对打发时间的需要?

2.“社区化”是解决问题的最佳手段吗?

如果1中的调研结果成立的话,需要思考的问题就变成了:

  • “我要解决那些信息内容的缺失?”,或者:“用户需要哪些内容来打发时间?”
  • 这些信息内容用什么方式可以获得?是抓取、人工运营、还是UGC、甚至可能是引入KOL的PGC?
  • 社区的目的是:保证内容创造吗?社区是确保内容创造的最高效手段吗?

3.这事情能做吗?

如果2的结果依然是:“是”,那问题就变成:

  • 怎么确保内容生产?
    用户为什么会去产生内容?
    前提条件和门槛是什么?比如:需要一个已有的用户池?用户需要注册/登录?用户身份明确才能创造?内容生产的门槛足够低转化足够高?
  • 怎么确保内容的方向?
    要很详细的想清楚:到底我们需要什么样的内容?什么是社区的“调性”?这个“调性”能确保社区内容的生产和质量?
  • 社区怎么运转?
    什么样的规则让社区持续运转下去?社区里面人的关系、责任和义务分别是什么?
    比如:闲鱼鱼塘、QQ群、百度贴吧、百度知道、小区业主微信群、BT种子论坛...用户的角色是什么样的,才能维持这个微型“社会生态”的运转?

所有以上的问题还没有答案。
如果以后能够想清楚,再断断续续更新。

2019/07/24 posted in  Thinking

比增长更长久的东西

一.从困惑开始

1.这是一个很“正确”的成长路径

  • 1.还记得刚入职58,做产品的前几个月,我的收获是:
    ①学会了从数据出发,发现并判定需求;
    ②根据需求确定产品动作,并确保动作和目标有逻辑关系;
    ③知道产品动作结果要可衡量,并根据数据不断迭代;
  • 2.做产品大概到第三年,记忆中我收获了这些:
    ①能够判定产品的阶段化方向,制定小目标;
    ②能够给出产品动作组合,并根据现状合理判断优先级;
    ③对于出手的动作,有数据结果体现,实现小目标;
  • 3.在58的最后两年,我觉得我收获了这些:
    ①承担一个方向or一个中高等难度的从0-1的探索or增长任务;
    ②确定产品方向,制定产品路线,并拆解为可执行的具体产品动作;
    ③把握产品节奏,协调团队&开发等各种资源,为产品结果直接负责;

以上,看起来是一个很正常也正确的成长路径,但却时常让我会有迷茫和自我怀疑。

2.“困惑”却一直萦绕于心

成就感,有,却很不踏实。
这样的不踏实一直伴随着我,直到半年前这种感觉的严重程度达到了顶峰。
自己常常处于“摇摆”的状态中:前一天觉得“我很厉害,很棒”,满满的自信;第二天,却觉得“没有做出什么”,有些迷茫,自信消失。但自己却总是不知道究竟在困惑些什么,该如何成长,怎么缓解。
这种状态,可能就是大家常的:“焦虑”。

3.不识庐山真面目,只缘身在此山中?

随着这样的困惑持久的难以解决,还带着自己对成长的困惑、对自我价值的怀疑、对一些不提也罢的人和事的无奈,便毅然的决定换个环境,离开58的工作环境和氛围。相对来说,我还是很期待未来的。虽然未来是不确定的,但总觉得以后那么久,一定要为更远的以后多想想多看看。

校招进入58,稳稳的待了6年,自己所有的成长都是基于58的培训体系和工作惯性,思维上想必非常“58”才对。只有跳出来才有可能更客观地看待自己。

所以离职的决定做的并没有什么瞻前顾后。很快就为自己找了一家互联网垂直招聘公司,一家在对外价值观输出时更强调“用户价值”的公司,到这里来换换思维。

对或者不对,以后才能知道吧。总之,这一步算是迈出来了。

二.似乎是找到了一些原因

正是因为和新公司的对比,再复盘之前的工作,觉得似乎是想到了一些困惑的原因,有以下几点:

  • 1.美好有些“莫名其妙”
    做过的产品很多,也有很漂亮的数据,但是总不容易找到产品的价值支撑。
    说白了就是:说不清楚自己的哪些策略值得这样的数据结果,源自哪些可以“引以为傲”的产品动作
  • 2.拿得出手的只有DAU
    衡量产品结果的指标很单一,基本都只是DAU。尽管DAU是太多PM希望的最终结果,大家也总是说“用户在用脚投票”,但:只有一个日活结果,缺乏达成DAU的过程指标。 除了日活,没什么说的。 对“产品深度&价值流程”有体现的其他指标不一定找得到,亦或哪怕找到了也不够漂亮;
  • 3.离了流量池,什么都不是
    很多产品结果,是建立在对58流量池严重依赖的基础之上。就是俗称的:离开了58,这个产品就什么都不是。
    这样的产品思路&策略,只是因为能嫁接在58这个自带千万级流量的平台,才最终开花结果;
  • 4.负责的多款产品仅仅是“昙花一现”
    负责的产品其生命周期均不太长。
    项目日活跃再漂亮,却很快到了天花板。“美好”的数据结果不“坚挺”,一个峰值后不是急转直下,就是长期的萎靡不振

这样看:如果一个PM在职业生涯中,做的几个项目都是:依托大平台实现了“漂亮”的用户量数据指标,但马上增长“触顶”,然后不愠不火的维持着难有出路的产品方向,最后冷冷退场将产品交出去,再看着自己的“成果”逐渐停滞
那这样的PM,只要脑子不是“混沌”得过于自我膨胀,有谁能“心安理得”的依然有着强大的自信和骄傲?

三.为什么会这样?

其实找到了焦虑的具体原因,就非常容易对照着原因,来分析“为什么”了。

1.“增长”这件事,很具迷惑性

1.美好有些“莫名其妙”
做过的产品很多,也有很漂亮的数据,但是总不容易找到产品的价值支撑。
说白了就是:说不清楚自己的哪些策略值得这样的数据结果,源自哪些可以“引以为傲”的产品动作;
2.拿得出手的只有DAU
衡量产品结果的指标很单一,基本都只是DAU。尽管DAU是太多PM希望的最终结果,大家也总是说“用户在用脚投票”,但:只有一个日活结果,缺乏达成DAU的过程指标。
除了日活,没什么说的。
对“产品深度&价值流程”有体现的其他指标不一定找得到,亦或哪怕找到了也不够漂亮;
3.离了流量池,什么都不是
很多产品结果,是建立在对58流量池严重依赖的基础之上。就是俗称的:离开了58,这个产品就什么都不是。
这样的产品思路&策略,只是因为能嫁接在58这个自带千万级流量的平台,才最终开花结果;

做产品前,学会找到衡量指标,让动作体现到数据,这是PM必备的素质。连用户都不增长的产品,大概率不是好产品。但:有增长的产品一定是对用户有价值的吗?
面对需求和数据结果的关系,思维一旦固化,就会变成:我要增长,我需要促增长的动作。PM的默认产品逻辑,会从1到3:

  • 1.满足价值,实现增长;
  • 2.利用手段,促进增长;
  • 3.沉迷于手段,野蛮增长;

一旦形成上述3描述的思维定式,PM就容易:沉迷于手段,忽略了用户价值。

  • 如果PM追求的只是DAU,那当然PM的动作只围绕着DAU来做。用尽了各种“小花招”,面对产品数据上的“美好”,总会“心虚”。因为这流量不意味着“价值”。
  • 如果PM只看着DAU,那当然对过程数据不甚了解。除了DAU和基本转化漏斗,别的甚至都不曾看过,理所应当的“拿得出手的只有DAU”。
  • 在增长的手段上,引导现成的流量,总比新获客更简单。不做“拓荒”,做“搬运”,这样的增长是“饮鸩止渴”,但成本最低,做这样的产品非常容易陷入“无尽的自嗨”。

2.什么使PM“误入歧途”?

使PM思维形成以上固化的原因非常多,而且很多时候并不一定是PM的“锅”。比如:

  • 公司提出了明确的产品任务指标,并且限定了达成时间;
  • PM抱着急于“证明自己”的心态,或是存在“产品焦虑”,习惯了产品增长的状态;
  • PM面临职级评审等情况,对结果的达成限定了时间节点;
  • (不一而足)...

尤其是限定了目标达成周期,且这个周期的长度不足以支持重新从用户价值出发来做产品。在这种情况下,利用增长“手段”一定会是最简单快速的方式。有如此直接的提速手段,为什么还要费力气思考价值呢?更何况,在找价值这件事上还很容易犯错。带着这个心理,“聪明”或是“虚荣”的PM更容易办傻事儿。

3.认识并改掉这样的思维定式很难

但是重要的是,一旦思维定式形成,想再恢复“价值导向”就变得非常不容易。

以我理解的“为什么我国不合法博彩业”为例。

侥幸的去想:只要管理规范,控制得当,博彩业为什么就不能合法呢?
但放开博彩一定会带来的问题:

  • ①博彩是对人性弱点的挑战
    人性难改。和狗有灵敏的嗅觉类似,人性也是人固有的一种属性,不以人的意志为转移。
    人性的弱点就决定了,不是所有理想中的监管、管控都能实施,做不到的就是做不到,没有为什么。博彩可能打开的“潘多拉之盒”,可能是我们不能承受之重。
  • ②博彩对人心理的影响
    如果一个人能够轻轻松松靠一手好牌赚上几万(暂不谈更多),那还有什么动力去努力做事呢?又怎么会珍惜钱?赌博过后,心态还能和未沾过赌博一样吗?

提到博彩业,就是因为它和产品增长的“春药”有异曲同工之妙。
习惯了通过手段,相对容易的获取流量,PM还肯费精力费时间,去思考价值带来的缓慢增长吗?
要知道:相比从竞品那里“学习”一些“增长上的小手段”,探寻用户价值这件事所需的时间和试错成本要多得太多。

如果没有更高级别的Leader能够把控住产品的走向和PM思考问题方式,那久而久之,PM的思维难免便固化住了。
增长,更应该是基于:产品定位准确、用户价值得以实现 的基础上,在数据层面的体现。
对公司和PM而言,增长可能会意味着阶段性的价值。但从整个产品的生命周期来看,增长不一定能代表用户价值。

4.用户价值决定产品生命周期

4.负责的多款产品仅仅是“昙花一现”
负责的产品其生命周期均不太长。
项目日活跃再漂亮,却很快到了天花板。“美好”的数据结果不“坚挺”,一个峰值后不是急转直下,就是长期的萎靡不振;

前三条说的是沉迷手段,忽略价值。第四条其实恰恰就是对价值缺失的“数据层面的体现”。

曾经的互联网创业领域,人们普遍的思维模式是:

  • 1.用尽手段,成为市场TOP;
  • 2.获得投资,终于有钱了;
  • 3.马上烧钱,利用资金优势持续领跑;
  • 4.成为寡头,开始盈利,大业即成;

但最后呢?恰以新“五大发明”中居首的共享单车为例,君不见ofo...如果连阿里接盘后的ofo都能混得如此模样,更何况一个PM负责的产品方向呢?这样的例子更是数不胜数,从前几年的万众创业,望京的互联网一条街...哪一个项目不是在“争上游”,有多少项目还获得了资本的助推,但结果呢?

流量增长并不是一件没价值的事儿,而关键在于:流量是怎么来的?以及:承接流量的价值所在?当我们感叹一款产品拥有了急速的用户增长时,更应该去关注流量的健康度。否则,缺乏用户价值的增长,只能说:只对这位PM/团队或这家公司有价值。PM实现了晋升,团队取得了好的业绩,公司阶段性的获得了生存,但只是拖延了“死亡的时间”。甚至说,哪怕对公司而言,拥有这样的PM或团队也是一件不幸的事。

行业里固然有因为流量领跑,最后跑赢生存下来的产品和项目。但它们的关键是:在流量增长方面他们是一把好手,但与此同时,在价值输出方面他们依然不弱。只靠吃流量红利长大的公司,还活的长久的,后面可以数数看有几家。

三.比增长更长久的东西

标题是“比增长更长久的东西”,其实回答也可以很简单:“用户价值”。
用户价值,是PM对自己能力最大的证明,也是最终的努力方向。在此基础上的用户增长,才会显得“拿得出手”,显得格外耀眼。

对我自己而言,怎么去做价值?我觉得有两点需要突破的事情。

1.敢于承受探索过程中的痛苦

首先就是要清楚地告诉自己:不要单纯只为了指标而着急而做动作。
能够适应“慢增长”,不急不躁,然后争取做到“先慢后快”,实现“坚挺”的增长。
这个阶段的瓶颈其实不完全在于“数据增长”本身,更在于对“增长背后价值”的思考。

对PM而言的定方向,其实恰恰指的是是:确定用户价值。而不是为了实现数据结果,简单粗暴的分拆KPI,再进行产品动作的整理和汇集。

这个过程会痛苦,因为没有立竿见影的价值产出,一定需要一段时间来的“阵痛”,需要PM能够坚持着去承受、隐忍。
但这才是高阶PM的瓶颈,才是我目前阶段的成长所需。你想要的,不是短期的增长,不是吗?

2.克服“产品”焦虑

每天早晨开车的路上,我总能看到一个场景:左边道的车往右侧并线,而右侧的车往左并线。而且他们还并不是出入主辅路的车,都是沿着一个方向直行。
然后另一个现象就是:我总能发现前面有辆车,是我刚才变道超过的那辆。
所以,到底是哪条路快呢?

在面对不达预期的结果即将可能出现时,人总难免会焦虑,伴随着要要采取一系列措施才“心安理得”,尽管这些动作和结果之间没有必然联系。但这可能是人对待焦虑的一种缓解吧。

做产品也是一样。在流量保持不增长或缓慢增长的时候、在看到一个崭新的貌似完美的方向背后,是立即行动?还是继续去探寻价值本身、寻找需求的本质?我的看法是:后者。任何一名有理想的PM都希望去创造价值改变世界,而不是实现自己的“昙花一现”。

曾过于习惯于:“找方向→定方向→试错”这样的流程,这本无错。但是和片面追求增长“临时续命”同时进行的,或者说比这还更紧急的,不应该是找到能够用来“保命”的用户价值么?

“人无远虑,必有近忧”,产品也是一样。做PM更是同理。
做产品犹下棋,能赢的人,不应该是那个:因为想得最清楚,所以用的步数最少,最先达成目标的人吗?下子多的不算赢,策略对的人才是胜者。

学会隐忍,学会克服焦虑,学会沉着冷静的寻找真正的价值。学会从“看短期”到“关注长期”,从“利用技巧耍手段”到“究极事情想本质”,希望我自己能做得到。

2019/07/17 posted in  Thinking

科学用脑

入职新公司不足一周,对新的作息非常不适应。正在想怎么才能保持一个很好的状态。恰好从知乎看到篇文章,讲如何让人保持精力充沛、高效产出。借此给自己定一个初步的计划,记录下来,实施一段时间看看效果。

核心:自我管理
关键动作:精力分配,时间规划
详细说明:

  • 早晨:
    1.起床:头晚不熬夜
    2.清醒:见阳光,适度运动
    3.专注:避免杂乱,进行逻辑化&体系化的任务

  • 中午:
    1.饮食:忌快,忌饱,忌高热量;
    2.午休:break;
    3.运动:增加氧气吸入量,适度。例如:唱歌,爬梯;

  • 晚上:
    1.冥想:收除杂念,训练效率与专注;
    2.间歇:番茄工作法;
    3.总结:简单记录当日;

执行的核心

  1. 晚上睡觉时间原则在23点上床,不晚于23:30;
  2. 早晨闹铃时间7点,听到铃声即起床。若有延迟不超过1次闹铃延长;
  3. 早晨到公司,慢爬楼梯上楼。非时间紧急,原则上不乘坐电梯;
  4. 到工位后,接水,查看数据,列出当日任务,整理当日日程,并进行深度思考;
  5. 中午不吃过高热量食物,不宜过饱;
  6. 午饭后走路到公司,小憩10-15分钟,不刷信息流;
  7. 小憩后,爬梯运动,适度运动后回归工作;
  8. 工作以“块”的节奏进行,非必要不中断。若必须中断,中途进行10分总以内的短暂休息。各块工作之间进行15分钟左右的休息。若困倦,可到外步行,或咖啡提神;
  9. 晚简单用餐,后运动30分钟以上;晚间工作可以进行深入思考性工作;
  10. 下班前,记录当日日志:基础事宜,思考,改正点。简单扼要。
  11. 回家后,使用信息流时间不超过20分钟;
  12. 睡前1小时更早,进行基础锻炼;
  13. 睡前15分钟,不运动,不思考工作,以平静事情为主;
2019/07/15 posted in  Thinking

关于成长的思考

从校招进58至今已有N年时间了,其间几乎每年都要经历一次述职:在专业能力考核方面提出申请,请高自己几个级别的“总监”们打分。对我而言,结果是:大部分时候都可以顺利通过,但也有不过的时候,而且还不止一次。

经历了这么多次职级评审,如果复盘下来,有几个心得:
1.每次申请晋级,都尽量不要套用上次晋级思路去申请,无论那个项目做得多么成功、多么长久,因为每个级别的能力模型都不同,旧的思路非常难以匹配更高一级的要求;
2.级别的设置是阶梯性的,但其难度不是阶梯性的。或者说:晋级难度起初是线性增长,后期则可能是指数级增长;
3.也正因此,从专业序列到管理序列这一跃,可能是有些人一生都迈不过的门槛。对我来说能否迈过这坎,也还是未知;

于是不免让我思考的是:现在的我该积累哪些能力,该怎么办?
更深一步的问题就是:对PM而言,在不同阶段,要做怎么才能成长?能力成长的路径到底是什么?

我看过很多次公司里P序列各级的定义规则,却没能体悟出更多。去年元旦开始进入新项目,项目地位越是冷落,反而越有助于自己思考项目的核心价值。对成长的疑惑越深,对成长诉求的思考也就越明确。直到今年元旦提离职,被VP和我讲了一堆道理,讲了对我的预期,告诉我怎么去思考自己的定位和成长,才忽然有些豁然开朗。
带着对成长理解的一知半解,观察了自己的Leader们、同龄PM们、加上对自己的反思,于是才有了些感触,也就有了今天这篇文章。

首先,结合自己走过来的一路,和自己对未来的预期,我把PM的成长路径粗略的划分为一个包含四个阶段的金字塔:

最底层:学习阶段,能做事(产品经理/助理)
第二层:熟手阶段,会做事(核心产品经理,设计师)
第三层:决策阶段,能成事(初中级管理者,运作者)
最顶层:掌舵阶段(Boss,规划者&掌舵人)

然后想把金字塔的这四级,对应着58的产品职级理解下。

最底层:学习阶段
包含:P2(产品助理)、P3、P4(产品经理);
综述:其实这几个阶段分别的追求就是:学得快、干的麻利、会干活儿。这个过程就是一个从生到熟,从不会干到会干的过程。只要有好的指导、加上有一定自主能力的项目,新人的成长速度会很快,一年晋升一个级别并不难。
团队定位:打下手(产品执行);
能力总结:能做事;

成长诉求:
①能够得到正确的指导,培养起基础产品思考逻辑;
②有负责的项目,有明确的产品责任区,有“出手机会”练手;
③能够对项目进行复盘,总结归纳产品经验;

第二层:熟手阶段
包含:P5、初级P6(高级/核心产品经理);
综述:这个阶段是从会干活到会判断,积累经验和技巧的过程。晋升的路径有一定难度,也是一部分人止步不前的一个坎,缺乏悟性的话就只能依靠运气赶上好项目了。
团队定位:会做事(产品核心);
能力总结:有主意,或者叫:有判断能力;

成长诉求:
①独立承担有价值且难度足够的产品项目,产品结果可量化;
②能够积累有意义的经验,最好能够形成产品方法论;
③有机会指导新人、能够协调外部资源实现目标等对外合作;

第三层:决策阶段
包含:中高级P6、初中级M岗;
综述:核心三个字:定方向。需要:①对项目有判断、能决策 ②协调资源投入比例。定方向和控资源缺一不可。否则的话,无论是:有资源但是入错方向,还是:方向正确但是没有能力去做,都意味着不会有产出;
团队定位:能成事(产品决策);
能力总结:决策力+资源配置能力;
成长环境诉求:
①独立承担一个产品方向或领域的探索,承担KPI,为大目标做出贡献;
②能够充分理解产品方向,确定目标并找到对目标的达成方法;
③有自己的团队,并能根据目标拆解实现正确的资源分配;
④能够维持团队稳定,确保团队对目标的达成作用;
⑤附加题:团队氛围好,团队成员均有成长,团队持续向上有持续力;

最顶层:掌舵阶段
包含:总监及更高级管理者;
综述:这个级别实在是不甚了解,暂且说些粗浅的理解吧;
团队定位:掌舵人(战略布局);
能力总结:把握趋势,战略布局,资源配置;

目前的理解是:
①能够完成中短期目标,实现公司或业务线的存活;
②能够把握行业趋势,制定合理的战略布局,确保业务的中长期发展能够稳中有升;
③为战略布局进行资源配置,这个资源配置的配置范畴会变得更大,包括:资金运作、企业收购合并等,对团队资源配置也已经不仅限于人,而是能够决定团队的组建和去留、团队Leader的选择、团队体系结构的设置等;

在以上的四层中:
前两层都是以“做事”为最终准绳,考核的核心是:能否干好手头的具体事。
而后两层,就属于管理层的范畴了,考核的核心是:能够干成负责的产品方向。
负责的主体,前者是:事情,后者是:方向。
实现的形式:前者是:自己干,后者是:需要和别人一起干。

从熟手阶段到决策阶段,能力需求的梯度突然提高,从只要求产品能力,瞬间增加了:决策力、任务拆解及分配、团队关系维护能力。

回头看现在的自己,正在努力争取迈上:第三层,决策阶段。所以对此的感触是最多的,也是最想总结的。在这个阶段:
①产品目标已经不是一个人能做成的事情,需要借助团队的力量,也是个人从专业序列到管理序列的一个转变;
②决策力+资源配置能力缺一不可。有正确的决策,才可能正确的分配资源。偏重哪些,忽略哪些,都需要有正确的判断和决策,才能知道该往哪里投入资源,用什么样的人;
③资源配置能力包含两项:资源管理+团队管理。资源管理是任务的拆解和分配,团队管理是保证团队的稳定和高效运作。最终的产品结果是多项任务的总和,团队不稳,任务就不能顺利的实施,最终的结果就要受影响;
④附加题不是必要的能力,但是做得好和做的不好,关系到自己未来的可持续性。没有好的团队气氛,不能确保团队人员的成长,团队难以保持稳定,产品决策者便很难成为“常胜将军”,反而可能是“昙花一现”;

越是写到最后,越觉得有些粗浅。对自己而言,需要转变和学习的东西很多。
希望以后有机会能够踏上这个级别,继续去探索更前方的成长路径,不断完善自己的认知吧。

2019/03/15 posted in  Thinking