比增长更长久的东西

一.从困惑开始

1.这是一个很“正确”的成长路径

  • 1.还记得刚入职58,做产品的前几个月,我的收获是:
    ①学会了从数据出发,发现并判定需求;
    ②根据需求确定产品动作,并确保动作和目标有逻辑关系;
    ③知道产品动作结果要可衡量,并根据数据不断迭代;
  • 2.做产品大概到第三年,记忆中我收获了这些:
    ①能够判定产品的阶段化方向,制定小目标;
    ②能够给出产品动作组合,并根据现状合理判断优先级;
    ③对于出手的动作,有数据结果体现,实现小目标;
  • 3.在58的最后两年,我觉得我收获了这些:
    ①承担一个方向or一个中高等难度的从0-1的探索or增长任务;
    ②确定产品方向,制定产品路线,并拆解为可执行的具体产品动作;
    ③把握产品节奏,协调团队&开发等各种资源,为产品结果直接负责;

以上,看起来是一个很正常也正确的成长路径,但却时常让我会有迷茫和自我怀疑。

2.“困惑”却一直萦绕于心

成就感,有,却很不踏实。
这样的不踏实一直伴随着我,直到半年前这种感觉的严重程度达到了顶峰。
自己常常处于“摇摆”的状态中:前一天觉得“我很厉害,很棒”,满满的自信;第二天,却觉得“没有做出什么”,有些迷茫,自信消失。但自己却总是不知道究竟在困惑些什么,该如何成长,怎么缓解。
这种状态,可能就是大家常的:“焦虑”。

3.不识庐山真面目,只缘身在此山中?

随着这样的困惑持久的难以解决,还带着自己对成长的困惑、对自我价值的怀疑、对一些不提也罢的人和事的无奈,便毅然的决定换个环境,离开58的工作环境和氛围。相对来说,我还是很期待未来的。虽然未来是不确定的,但总觉得以后那么久,一定要为更远的以后多想想多看看。

校招进入58,稳稳的待了6年,自己所有的成长都是基于58的培训体系和工作惯性,思维上想必非常“58”才对。只有跳出来才有可能更客观地看待自己。

所以离职的决定做的并没有什么瞻前顾后。很快就为自己找了一家互联网垂直招聘公司,一家在对外价值观输出时更强调“用户价值”的公司,到这里来换换思维。

对或者不对,以后才能知道吧。总之,这一步算是迈出来了。

二.似乎是找到了一些原因

正是因为和新公司的对比,再复盘之前的工作,觉得似乎是想到了一些困惑的原因,有以下几点:

  • 1.美好有些“莫名其妙”
    做过的产品很多,也有很漂亮的数据,但是总不容易找到产品的价值支撑。
    说白了就是:说不清楚自己的哪些策略值得这样的数据结果,源自哪些可以“引以为傲”的产品动作
  • 2.拿得出手的只有DAU
    衡量产品结果的指标很单一,基本都只是DAU。尽管DAU是太多PM希望的最终结果,大家也总是说“用户在用脚投票”,但:只有一个日活结果,缺乏达成DAU的过程指标。 除了日活,没什么说的。 对“产品深度&价值流程”有体现的其他指标不一定找得到,亦或哪怕找到了也不够漂亮;
  • 3.离了流量池,什么都不是
    很多产品结果,是建立在对58流量池严重依赖的基础之上。就是俗称的:离开了58,这个产品就什么都不是。
    这样的产品思路&策略,只是因为能嫁接在58这个自带千万级流量的平台,才最终开花结果;
  • 4.负责的多款产品仅仅是“昙花一现”
    负责的产品其生命周期均不太长。
    项目日活跃再漂亮,却很快到了天花板。“美好”的数据结果不“坚挺”,一个峰值后不是急转直下,就是长期的萎靡不振

这样看:如果一个PM在职业生涯中,做的几个项目都是:依托大平台实现了“漂亮”的用户量数据指标,但马上增长“触顶”,然后不愠不火的维持着难有出路的产品方向,最后冷冷退场将产品交出去,再看着自己的“成果”逐渐停滞
那这样的PM,只要脑子不是“混沌”得过于自我膨胀,有谁能“心安理得”的依然有着强大的自信和骄傲?

三.为什么会这样?

其实找到了焦虑的具体原因,就非常容易对照着原因,来分析“为什么”了。

1.“增长”这件事,很具迷惑性

1.美好有些“莫名其妙”
做过的产品很多,也有很漂亮的数据,但是总不容易找到产品的价值支撑。
说白了就是:说不清楚自己的哪些策略值得这样的数据结果,源自哪些可以“引以为傲”的产品动作;
2.拿得出手的只有DAU
衡量产品结果的指标很单一,基本都只是DAU。尽管DAU是太多PM希望的最终结果,大家也总是说“用户在用脚投票”,但:只有一个日活结果,缺乏达成DAU的过程指标。
除了日活,没什么说的。
对“产品深度&价值流程”有体现的其他指标不一定找得到,亦或哪怕找到了也不够漂亮;
3.离了流量池,什么都不是
很多产品结果,是建立在对58流量池严重依赖的基础之上。就是俗称的:离开了58,这个产品就什么都不是。
这样的产品思路&策略,只是因为能嫁接在58这个自带千万级流量的平台,才最终开花结果;

做产品前,学会找到衡量指标,让动作体现到数据,这是PM必备的素质。连用户都不增长的产品,大概率不是好产品。但:有增长的产品一定是对用户有价值的吗?
面对需求和数据结果的关系,思维一旦固化,就会变成:我要增长,我需要促增长的动作。PM的默认产品逻辑,会从1到3:

  • 1.满足价值,实现增长;
  • 2.利用手段,促进增长;
  • 3.沉迷于手段,野蛮增长;

一旦形成上述3描述的思维定式,PM就容易:沉迷于手段,忽略了用户价值。

  • 如果PM追求的只是DAU,那当然PM的动作只围绕着DAU来做。用尽了各种“小花招”,面对产品数据上的“美好”,总会“心虚”。因为这流量不意味着“价值”。
  • 如果PM只看着DAU,那当然对过程数据不甚了解。除了DAU和基本转化漏斗,别的甚至都不曾看过,理所应当的“拿得出手的只有DAU”。
  • 在增长的手段上,引导现成的流量,总比新获客更简单。不做“拓荒”,做“搬运”,这样的增长是“饮鸩止渴”,但成本最低,做这样的产品非常容易陷入“无尽的自嗨”。

2.什么使PM“误入歧途”?

使PM思维形成以上固化的原因非常多,而且很多时候并不一定是PM的“锅”。比如:

  • 公司提出了明确的产品任务指标,并且限定了达成时间;
  • PM抱着急于“证明自己”的心态,或是存在“产品焦虑”,习惯了产品增长的状态;
  • PM面临职级评审等情况,对结果的达成限定了时间节点;
  • (不一而足)...

尤其是限定了目标达成周期,且这个周期的长度不足以支持重新从用户价值出发来做产品。在这种情况下,利用增长“手段”一定会是最简单快速的方式。有如此直接的提速手段,为什么还要费力气思考价值呢?更何况,在找价值这件事上还很容易犯错。带着这个心理,“聪明”或是“虚荣”的PM更容易办傻事儿。

3.认识并改掉这样的思维定式很难

但是重要的是,一旦思维定式形成,想再恢复“价值导向”就变得非常不容易。

以我理解的“为什么我国不合法博彩业”为例。

侥幸的去想:只要管理规范,控制得当,博彩业为什么就不能合法呢?
但放开博彩一定会带来的问题:

  • ①博彩是对人性弱点的挑战
    人性难改。和狗有灵敏的嗅觉类似,人性也是人固有的一种属性,不以人的意志为转移。
    人性的弱点就决定了,不是所有理想中的监管、管控都能实施,做不到的就是做不到,没有为什么。博彩可能打开的“潘多拉之盒”,可能是我们不能承受之重。
  • ②博彩对人心理的影响
    如果一个人能够轻轻松松靠一手好牌赚上几万(暂不谈更多),那还有什么动力去努力做事呢?又怎么会珍惜钱?赌博过后,心态还能和未沾过赌博一样吗?

提到博彩业,就是因为它和产品增长的“春药”有异曲同工之妙。
习惯了通过手段,相对容易的获取流量,PM还肯费精力费时间,去思考价值带来的缓慢增长吗?
要知道:相比从竞品那里“学习”一些“增长上的小手段”,探寻用户价值这件事所需的时间和试错成本要多得太多。

如果没有更高级别的Leader能够把控住产品的走向和PM思考问题方式,那久而久之,PM的思维难免便固化住了。
增长,更应该是基于:产品定位准确、用户价值得以实现 的基础上,在数据层面的体现。
对公司和PM而言,增长可能会意味着阶段性的价值。但从整个产品的生命周期来看,增长不一定能代表用户价值。

4.用户价值决定产品生命周期

4.负责的多款产品仅仅是“昙花一现”
负责的产品其生命周期均不太长。
项目日活跃再漂亮,却很快到了天花板。“美好”的数据结果不“坚挺”,一个峰值后不是急转直下,就是长期的萎靡不振;

前三条说的是沉迷手段,忽略价值。第四条其实恰恰就是对价值缺失的“数据层面的体现”。

曾经的互联网创业领域,人们普遍的思维模式是:

  • 1.用尽手段,成为市场TOP;
  • 2.获得投资,终于有钱了;
  • 3.马上烧钱,利用资金优势持续领跑;
  • 4.成为寡头,开始盈利,大业即成;

但最后呢?恰以新“五大发明”中居首的共享单车为例,君不见ofo...如果连阿里接盘后的ofo都能混得如此模样,更何况一个PM负责的产品方向呢?这样的例子更是数不胜数,从前几年的万众创业,望京的互联网一条街...哪一个项目不是在“争上游”,有多少项目还获得了资本的助推,但结果呢?

流量增长并不是一件没价值的事儿,而关键在于:流量是怎么来的?以及:承接流量的价值所在?当我们感叹一款产品拥有了急速的用户增长时,更应该去关注流量的健康度。否则,缺乏用户价值的增长,只能说:只对这位PM/团队或这家公司有价值。PM实现了晋升,团队取得了好的业绩,公司阶段性的获得了生存,但只是拖延了“死亡的时间”。甚至说,哪怕对公司而言,拥有这样的PM或团队也是一件不幸的事。

行业里固然有因为流量领跑,最后跑赢生存下来的产品和项目。但它们的关键是:在流量增长方面他们是一把好手,但与此同时,在价值输出方面他们依然不弱。只靠吃流量红利长大的公司,还活的长久的,后面可以数数看有几家。

三.比增长更长久的东西

标题是“比增长更长久的东西”,其实回答也可以很简单:“用户价值”。
用户价值,是PM对自己能力最大的证明,也是最终的努力方向。在此基础上的用户增长,才会显得“拿得出手”,显得格外耀眼。

对我自己而言,怎么去做价值?我觉得有两点需要突破的事情。

1.敢于承受探索过程中的痛苦

首先就是要清楚地告诉自己:不要单纯只为了指标而着急而做动作。
能够适应“慢增长”,不急不躁,然后争取做到“先慢后快”,实现“坚挺”的增长。
这个阶段的瓶颈其实不完全在于“数据增长”本身,更在于对“增长背后价值”的思考。

对PM而言的定方向,其实恰恰指的是是:确定用户价值。而不是为了实现数据结果,简单粗暴的分拆KPI,再进行产品动作的整理和汇集。

这个过程会痛苦,因为没有立竿见影的价值产出,一定需要一段时间来的“阵痛”,需要PM能够坚持着去承受、隐忍。
但这才是高阶PM的瓶颈,才是我目前阶段的成长所需。你想要的,不是短期的增长,不是吗?

2.克服“产品”焦虑

每天早晨开车的路上,我总能看到一个场景:左边道的车往右侧并线,而右侧的车往左并线。而且他们还并不是出入主辅路的车,都是沿着一个方向直行。
然后另一个现象就是:我总能发现前面有辆车,是我刚才变道超过的那辆。
所以,到底是哪条路快呢?

在面对不达预期的结果即将可能出现时,人总难免会焦虑,伴随着要要采取一系列措施才“心安理得”,尽管这些动作和结果之间没有必然联系。但这可能是人对待焦虑的一种缓解吧。

做产品也是一样。在流量保持不增长或缓慢增长的时候、在看到一个崭新的貌似完美的方向背后,是立即行动?还是继续去探寻价值本身、寻找需求的本质?我的看法是:后者。任何一名有理想的PM都希望去创造价值改变世界,而不是实现自己的“昙花一现”。

曾过于习惯于:“找方向→定方向→试错”这样的流程,这本无错。但是和片面追求增长“临时续命”同时进行的,或者说比这还更紧急的,不应该是找到能够用来“保命”的用户价值么?

“人无远虑,必有近忧”,产品也是一样。做PM更是同理。
做产品犹下棋,能赢的人,不应该是那个:因为想得最清楚,所以用的步数最少,最先达成目标的人吗?下子多的不算赢,策略对的人才是胜者。

学会隐忍,学会克服焦虑,学会沉着冷静的寻找真正的价值。学会从“看短期”到“关注长期”,从“利用技巧耍手段”到“究极事情想本质”,希望我自己能做得到。

2019/07/17 posted in  Thinking

科学用脑

入职新公司不足一周,对新的作息非常不适应。正在想怎么才能保持一个很好的状态。恰好从知乎看到篇文章,讲如何让人保持精力充沛、高效产出。借此给自己定一个初步的计划,记录下来,实施一段时间看看效果。

核心:自我管理
关键动作:精力分配,时间规划
详细说明:

  • 早晨:
    1.起床:头晚不熬夜
    2.清醒:见阳光,适度运动
    3.专注:避免杂乱,进行逻辑化&体系化的任务

  • 中午:
    1.饮食:忌快,忌饱,忌高热量;
    2.午休:break;
    3.运动:增加氧气吸入量,适度。例如:唱歌,爬梯;

  • 晚上:
    1.冥想:收除杂念,训练效率与专注;
    2.间歇:番茄工作法;
    3.总结:简单记录当日;

执行的核心

  1. 晚上睡觉时间原则在23点上床,不晚于23:30;
  2. 早晨闹铃时间7点,听到铃声即起床。若有延迟不超过1次闹铃延长;
  3. 早晨到公司,慢爬楼梯上楼。非时间紧急,原则上不乘坐电梯;
  4. 到工位后,接水,查看数据,列出当日任务,整理当日日程,并进行深度思考;
  5. 中午不吃过高热量食物,不宜过饱;
  6. 午饭后走路到公司,小憩10-15分钟,不刷信息流;
  7. 小憩后,爬梯运动,适度运动后回归工作;
  8. 工作以“块”的节奏进行,非必要不中断。若必须中断,中途进行10分总以内的短暂休息。各块工作之间进行15分钟左右的休息。若困倦,可到外步行,或咖啡提神;
  9. 晚简单用餐,后运动30分钟以上;晚间工作可以进行深入思考性工作;
  10. 下班前,记录当日日志:基础事宜,思考,改正点。简单扼要。
  11. 回家后,使用信息流时间不超过20分钟;
  12. 睡前1小时更早,进行基础锻炼;
  13. 睡前15分钟,不运动,不思考工作,以平静事情为主;
2019/07/15 posted in  Thinking

关于成长的思考

从校招进58至今已有N年时间了,其间几乎每年都要经历一次述职:在专业能力考核方面提出申请,请高自己几个级别的“总监”们打分。对我而言,结果是:大部分时候都可以顺利通过,但也有不过的时候,而且还不止一次。

经历了这么多次职级评审,如果复盘下来,有几个心得:
1.每次申请晋级,都尽量不要套用上次晋级思路去申请,无论那个项目做得多么成功、多么长久,因为每个级别的能力模型都不同,旧的思路非常难以匹配更高一级的要求;
2.级别的设置是阶梯性的,但其难度不是阶梯性的。或者说:晋级难度起初是线性增长,后期则可能是指数级增长;
3.也正因此,从专业序列到管理序列这一跃,可能是有些人一生都迈不过的门槛。对我来说能否迈过这坎,也还是未知;

于是不免让我思考的是:现在的我该积累哪些能力,该怎么办?
更深一步的问题就是:对PM而言,在不同阶段,要做怎么才能成长?能力成长的路径到底是什么?

我看过很多次公司里P序列各级的定义规则,却没能体悟出更多。去年元旦开始进入新项目,项目地位越是冷落,反而越有助于自己思考项目的核心价值。对成长的疑惑越深,对成长诉求的思考也就越明确。直到今年元旦提离职,被VP和我讲了一堆道理,讲了对我的预期,告诉我怎么去思考自己的定位和成长,才忽然有些豁然开朗。
带着对成长理解的一知半解,观察了自己的Leader们、同龄PM们、加上对自己的反思,于是才有了些感触,也就有了今天这篇文章。

首先,结合自己走过来的一路,和自己对未来的预期,我把PM的成长路径粗略的划分为一个包含四个阶段的金字塔:

最底层:学习阶段,能做事(产品经理/助理)
第二层:熟手阶段,会做事(核心产品经理,设计师)
第三层:决策阶段,能成事(初中级管理者,运作者)
最顶层:掌舵阶段(Boss,规划者&掌舵人)

然后想把金字塔的这四级,对应着58的产品职级理解下。

最底层:学习阶段
包含:P2(产品助理)、P3、P4(产品经理);
综述:其实这几个阶段分别的追求就是:学得快、干的麻利、会干活儿。这个过程就是一个从生到熟,从不会干到会干的过程。只要有好的指导、加上有一定自主能力的项目,新人的成长速度会很快,一年晋升一个级别并不难。
团队定位:打下手(产品执行);
能力总结:能做事;

成长诉求:
①能够得到正确的指导,培养起基础产品思考逻辑;
②有负责的项目,有明确的产品责任区,有“出手机会”练手;
③能够对项目进行复盘,总结归纳产品经验;

第二层:熟手阶段
包含:P5、初级P6(高级/核心产品经理);
综述:这个阶段是从会干活到会判断,积累经验和技巧的过程。晋升的路径有一定难度,也是一部分人止步不前的一个坎,缺乏悟性的话就只能依靠运气赶上好项目了。
团队定位:会做事(产品核心);
能力总结:有主意,或者叫:有判断能力;

成长诉求:
①独立承担有价值且难度足够的产品项目,产品结果可量化;
②能够积累有意义的经验,最好能够形成产品方法论;
③有机会指导新人、能够协调外部资源实现目标等对外合作;

第三层:决策阶段
包含:中高级P6、初中级M岗;
综述:核心三个字:定方向。需要:①对项目有判断、能决策 ②协调资源投入比例。定方向和控资源缺一不可。否则的话,无论是:有资源但是入错方向,还是:方向正确但是没有能力去做,都意味着不会有产出;
团队定位:能成事(产品决策);
能力总结:决策力+资源配置能力;
成长环境诉求:
①独立承担一个产品方向或领域的探索,承担KPI,为大目标做出贡献;
②能够充分理解产品方向,确定目标并找到对目标的达成方法;
③有自己的团队,并能根据目标拆解实现正确的资源分配;
④能够维持团队稳定,确保团队对目标的达成作用;
⑤附加题:团队氛围好,团队成员均有成长,团队持续向上有持续力;

最顶层:掌舵阶段
包含:总监及更高级管理者;
综述:这个级别实在是不甚了解,暂且说些粗浅的理解吧;
团队定位:掌舵人(战略布局);
能力总结:把握趋势,战略布局,资源配置;

目前的理解是:
①能够完成中短期目标,实现公司或业务线的存活;
②能够把握行业趋势,制定合理的战略布局,确保业务的中长期发展能够稳中有升;
③为战略布局进行资源配置,这个资源配置的配置范畴会变得更大,包括:资金运作、企业收购合并等,对团队资源配置也已经不仅限于人,而是能够决定团队的组建和去留、团队Leader的选择、团队体系结构的设置等;

在以上的四层中:
前两层都是以“做事”为最终准绳,考核的核心是:能否干好手头的具体事。
而后两层,就属于管理层的范畴了,考核的核心是:能够干成负责的产品方向。
负责的主体,前者是:事情,后者是:方向。
实现的形式:前者是:自己干,后者是:需要和别人一起干。

从熟手阶段到决策阶段,能力需求的梯度突然提高,从只要求产品能力,瞬间增加了:决策力、任务拆解及分配、团队关系维护能力。

回头看现在的自己,正在努力争取迈上:第三层,决策阶段。所以对此的感触是最多的,也是最想总结的。在这个阶段:
①产品目标已经不是一个人能做成的事情,需要借助团队的力量,也是个人从专业序列到管理序列的一个转变;
②决策力+资源配置能力缺一不可。有正确的决策,才可能正确的分配资源。偏重哪些,忽略哪些,都需要有正确的判断和决策,才能知道该往哪里投入资源,用什么样的人;
③资源配置能力包含两项:资源管理+团队管理。资源管理是任务的拆解和分配,团队管理是保证团队的稳定和高效运作。最终的产品结果是多项任务的总和,团队不稳,任务就不能顺利的实施,最终的结果就要受影响;
④附加题不是必要的能力,但是做得好和做的不好,关系到自己未来的可持续性。没有好的团队气氛,不能确保团队人员的成长,团队难以保持稳定,产品决策者便很难成为“常胜将军”,反而可能是“昙花一现”;

越是写到最后,越觉得有些粗浅。对自己而言,需要转变和学习的东西很多。
希望以后有机会能够踏上这个级别,继续去探索更前方的成长路径,不断完善自己的认知吧。

2019/03/15 posted in  Thinking

首更

开站,首更。今天算是个纪念性的日子了!

刚上班时,买域名、租主机,用Wordpress和一些其他CMS搞过个人博客,企图记录一下成长轨迹...但毕竟不是技术党,搞起来费时费力,始终是觉得累心。不少精力用在研究代码上了,反而失去了本身写内容时的思考和记录成长的心情。断断续续写了些东西,但也只是瞎折腾折腾就凉了...

如今,工作快六年了。回顾之前,竟记不起什么。有些遗憾有的事情没能记录下来,错过了不少可以回顾的可笑。恰好今天发现了Hve Notes,那就试试吧!争取记录下自己的磕磕绊绊,或者留些东西让以后能看到愚蠢的自己。

其实博客这个东西,应该是很简单的存在。就像是发条微博或者朋友圈一样,不用担心说的对与错、有没有深度、甚至竟还有更新频率的思想包袱。本就是应该:有想法时候就抛上来,懒的时候就扔着。反正也没人看,就是写给自己的。别把它当回事儿,这不是件需要坚持的事儿。

美好的东西,很多都是不经意间的流露,而非刻意。写博客不是立牌坊,应该是件自然、随意,最好还充满乐趣的事儿。

最后,感谢Hve Notes的作者贡献了如此绝佳的产品!

2019/03/05 posted in  Thinking