“看热闹”和“看门道”

有句话人人口熟能详:“外行看热闹,内行看门道”。但是能做到:在面对不懂的领域时,清醒客观的保持自我认知,明白到自己是“外行”的人,不多

一.“爽文”

看新闻时,作者开着上帝视角审视历史、审视人,带着已知结局倒推一段故事,文笔好的作者能写的“有血有肉”,还能“刻画”很多东西,读起来确实畅爽。很多这样的资讯/书,都写成一段段“高潮迭起”令人“感慨唏嘘”的故事,但本质上和如今的“爽文”其实是一个路线,本无二致。
但是真的置身其中就完全不一样了,原本开着“上帝视角”的人,可能做着完全没有逻辑的“蠢”事。做个不一定恰当的比喻:

  1. 看一下中国最优秀财经作者们,有过创业史的,看看他们的公司的现状,是不是都好到不行?
  2. 对应的,如果一个历史学者研究某个政权或者皇帝,兢兢业业研究一生,若是有个机会让他做皇帝,你会觉得他会是个好皇帝吗?

结论显而易见。
所以我还是挺喜欢看“爽文”的,但总要时刻提醒自己:要保持很强的独立思考性。但即使这样还是发现有时依然会被带到坑里。当然这个“坑”不一定是作者故意埋得,有的作者就只是单纯的看不懂而已,毕竟他的职业是“编辑”,搜集素材并整理成文才是他的专业。但涉及内容所谈,毕竟“隔行如隔山”。

大学时,青涩的我看完《大败局》N部曲,热血澎湃的觉得我一身本事却无用武之地…期望有个企业家能上门找到我,让我掌管他的企业,给做做企业战略…

作为读者,千万别上当。看看热闹就行了,别觉得看出了门道。

二.“爽电影”

在很多电影片段里,会有对“发射核弹”、“黑客”的演绎。

  1. 发射导弹前,必须要有倒计时和进度条。导弹发射必须要用一台固定的移动电脑,甚至还需要一枚芯片。
  2. 黑客入侵网站的场景中,必须要有一段是噼里啪啦的狂敲一阵键盘,带着一个酷炫无比的UI。入侵完成时网页上还必须有个很好地交互效果:弹个框上面贴心的写着“入侵成功!”,仿佛是产品经理给黑客的一个欢迎语彩蛋,客气的说句Welcome。

每一个业内人士看到这些基本都很尴尬,因为完全没逻辑可言,完全跟实际不沾边。但是这样的场景重复了很多年,而且我相信这个传统会继续保持下去。因为:

  1. 导演真的不懂计算机;
  2. 哪怕他懂,有观众也不干。这明显不符合人民群众的固定认知——“这导演不行啊,入侵个网站就用敲敲代码还要点点鼠标?跟我的操作差不多啊?这黑客不专业呀?导演特效都做不起了么?”

同理,想学黑客别跟电影学。幸亏我在这里没有重蹈覆辙,比如:决心做个黑客,于是把所有关于黑客的电影DVD都买齐,然后夜以继日的看电影…

作为观众,千万别当真。看看热闹就行了,别觉得看出了门道。

三.“看不懂”

五年前的双11,参与的人比现在还少些。当年的我还感叹:

  1. 眼看着京东自建物流“次日达”的高效,觉得阿里再不转型就“药丸”?
  2. 商家被迫在京东和阿里之间二选一,京东才搞了几年就和阿里分庭抗礼?翅膀这么硬了!

但现在,双11你在京东和阿里分别花了多少?阿里完了么?
若是愿意花时间搜搜当年媒体报道,完全不用怀疑:唱衰阿里的应该一片一片。一定有人分析到了阿里的骨子里,讲出的道理透彻到不行。
这不,新的一批文章又来了!今年双11刚过,快了快了。唱衰京东,甚至阿里京东一起唱衰,再死吹拼多多的文章又来了~

企业还是那个企业,没有好与坏对与错。错的是“非蠢即坏”的一些人。自以为是、高谈阔论的是“蠢”。利益相关,故意带节奏的是“坏”。

我想说的是:作为一个从业N年的PM,要问我怎么看待互联网,我觉得自己也难免怯怯的说声“我,好像,看不太懂……”,更何况一些作者呢?!

四.留给以后想的

其实阿里和京东这几年的发展,加上拼多多的崛起,值得思考的点太多了。回过头来看,包括我在几年前也做的误判。
但其实:分析自己为什么误判,或者说分析“阿里怎么扭转了局势”、拼多多的崛起和未来,会有意义的多。但是自己目前还并未想清楚。

关于拼多多,目前认为该想的:

  1. 怎么定义流量,流量的本质是什么?
    从“传统马路上算人头的“流量””,到“互联网的流量”,再到“移动端的流量”,流量这件事发生了什么变化?或许想清楚这件事,还能顺便可以回答关于下沉流量的问题;
  2. 阿里&京东怎么看待拼多多?
    马云不傻,下面的高管也不傻。京东的“真”Richard(不是我这个Richard)在谈起拼多多更多是从“消费升级”和“物流建设”的层面看衰对手。对错暂且不论,但说明了一个不同的思考角度。
    对于整个电商交易的全链条来说,流量获取意味着很多么?从整个生态来看后面还有哪些?电商们怎么看,这件事儿值得思考。
  3. 拼多多的“百亿补贴”?
    单看“百亿补贴”非常好理解,就是拼多多要完成用户对品牌的认知升级,提升品牌背后的流量和流量质量、扩充品类,提升客单价,并为以后的利润空间提前创造产品机会;
    但是换个角度:如果谈财力,阿里按说更不缺钱,阿里怎么没有“百亿补贴”?京东和阿里是怎么跟的? 打仗时,不能光想着我打算怎么打,而是要看对手怎么打。所以“百亿补贴”这件事,如果只得到上面的结果就觉得想明白了,我觉得只能说明:只在看现象,彻底没思考,距离“想清楚”就差的更天上地下了。
  4. “市值”的意义?
    有人会从市值的角度去看公司,不是说不对,但其实很片面。
    “市值”是什么?只是投资者对公司预期的结果,但是投资者的头脑并不清楚,更何况金融市场总有搅局的。中国的股市,曾经乐视和暴风是“妖股”,但“说没就没”…市值这东西,只是一个很片面的维度,可看,但反映不出太多。
    市值高的公司不一定就是好,因为它可能跌下来。市值低的不一定不好,还有空间翻几番。投资者的预期,不一定比得上自己的思考。
    关于互联网公司业务和市值的关系,其实挺值得看一看的。

总之,“看门道”尚未成功,“内行”也仍需努力。

2019/11/13 posted in  Thinking

探寻决策的原则

近一段时间,遇到了几件事,有关联性:

1.在58工作的最后一段时间,第一次提出离职,VP从“面对现有和全新的工作机会该如何决策”,又引申到“人生如何做决策”,讲给我一些东西。总之,绕来绕去说服我继续留了下来。但后来证明我决定留下来的这次决策是totaly wrong。但确实让我意识到:决策,是一个太有技术含量的事。

2.在JD面试,面试官问:性格、优缺点、对自己的满意和不满意。其实越开放的问题越高深,因为开放的回答看的是人的本质和思维方式。看你说什么,看你生活中问题的处理方式,就知道你是什么样的人,以至于工作时候会怎么思考及行动。越是不聊工作本身,越是通过寥寥数句话就洞悉所有(当然可能这对面试官的要求会比较高)。所以一点体会:“能活得好的人,工作一定更能想明白”。

3.回首曾经,起点相同的人,目前的境遇可能大不相同。很多次面临选择的时候,会很不敏感的随波逐流、顺水推舟,完全忘了该去抉择。比如:报考哪一所大学、学什么专业、进入哪家公司、在这家公司呆多久&要不要变动、选择什么样的另一半、要不要买房…现在想想,很多结果,从当时做完决定就已注定。每个人人生都会面临太多次决策,但大家非常容易忽略决定的重要性。

很多结果,都和曾经的决定有关。而现在的每一个决策,或大或小,都在决定以后。但是做决策这个事太难了,比如怎么审时度势,又遵从什么样的原则。
现在觉得:原则,是决策的方法论。通过形成一些固定的原则,以及if else的原则,确保决策的尽可能正确。

所以后面有3个问题,留给自己去想:

  1. 回顾曾经,自己的哪些决策是错的,为什么想错了?
  2. 自己的哪些决定是对的,对在了哪里?
  3. 培养自己对决策场景的敏感性!当自己正要做哪些决策,能清晰意识,谨慎评估,结合前两点不断思考。

希望这是一个能够通过方法论体系搞定的事,能够形成一个基本的思维决策模型。

2019/11/05 posted in  Ideas

思考力,见贤思齐!

偶然看到一句话,来自爱因斯坦:

“The development of general ability for independent thinking and judgment should always be placed foremost, not the acquisition of special knowledge.”
“独立思考&判断能力的培养,远比掌握专业知识更重要得多。”

独立因素

很多时候会好奇:为什么人和人之间会存在很大差距?
目前得出结论,主要有三:
1.基因层面的物理差距(物理硬件上的先天条件)
2.思维模型(可能也受大脑物理结构的影响)
3.外部资源条件(家庭/教育条件等起点差异)
其中的1和3是很难改变的,决定权在于:命运…
相对来说只有2看起来才是“逆袭”的唯一路径。

如果把能力比作一场考试,那专业知识的掌握可能只是60分的及格分。决定是否能上70、85、90、95分的关键在就在于思考方式。
掌握相同知识点的同学,不一定能答得出同样的大题。区别就在于学生是否能够正确分析,也就是上学时老师们常说的“活学活用”中的“活”。

贯彻一生的思维方式

先前面试时见到一位面试官,给我的一个体会:“能活得明白的人,工作一定能干的更明白”。无论是工作还是生活,思维方式大体是想通的。
相对而言工作这点事儿,不过是生活层面的一个子集。
专业知识可以在学习中的中小学、工作中的中低职级层面刷掉一些人,但很难构成高阶维度人和人之间竞争的门槛。

经历生活同理。
人经过时间的洗礼,天真幼稚的孩子也会变得更“社会”,这个潜移默化的过程就将“经历”转化为“认知”。
我们或许已经记不得小时候摔跤磕破了哪里,但早已明白摔倒了会流血会痛。
小时候的事情早已记不清楚,但早已形成了世界观和认知。

看书看剧亦是同理。
从小到大我们看过无数的内容和故事,但是现今能够背诵复述出的东西寥寥。但无形中已经把内容和故事转化成了自己的世界观、思维逻辑。
甚至有时候还会突然发现:自己坚信的一个“自主”理论,竟然是曾经从一本书、一堂课、一个人那里吸取的。只不过是自己当时对这个逻辑太过认可,吸收进血液,然后忘了这个思想的出处…
事实被忘了,但认知形成了。

认知和思维方式不永恒

认知可以形成,但不一定正确。在此过程中形成的思维方式也不一定是最好的,甚至可能是偏激的、错误的。
纠正这一切的,就是思考力。面对同一件事,怎么看,怎么思考、如何解决。
就像打牌一样,输赢并不一定是从拿到牌的那一刻就可以注定。即使大家的牌面相同,打出去的方法却各异,结果莫测。

思考力在一定程度上可以形成“方法论”,就是思考的一套固定程式。但方法论只是思考力的“简便算法”。做到真正有思考力,还是需要一直去追寻。

见贤思齐

希望自己可以不断提升认知,不断掌握更好的思维方式。
思考力其实很受主观固定,每个人的思维非常容易形成固定。
在我看来,目前自己能做的,有两点:

  1. 不断的去看别人的思考方式
    首先,要肯定人和人在思考方式上是有区别的。找到在结果上更有说服力,甚至是超过自己的人。
    既然思维方式有区别,那就有了解或者学习别人思维的的可能。
    带着“空杯心”,不去评判对与错、先进与落后,而是纯粹的去想别人为什么这么思考,思维逻辑是什么样的。

  2. 尝试找到已知的先进的思维方式
    大佬是有的,大佬智慧的结晶还是有的。有书、有分享。
    可以一看,见贤思齐。

本打算写个Ideas,顺手记一下,结果写多了…

在此之前还有两点感触,本是需要写下来记录,但一直犯懒。标记一下:
1.面试时:提出具体问题的考查方式、关于性格的考察思路分析;
2.对移动端“流量”的新认识;
后续会找时间做个记录。

2019/11/01 posted in  Thinking

现在的孩子们,他们太难了!

又临开学季,不禁联想起自己小时候的暑假。最期望的事,就是当家长去上班时,在家放肆的偷偷看电视、玩电脑!
钟表指针接近下午5点,大人们就快下班了!提前几分钟,要赶忙把一切恢复原位啊!拔掉电视插头、给电视散散热、整理屋子。然后,摆好书本拿起笔,开始做认真学习状…
坐在书桌前,支起耳朵,等待家长的脚步声。脚步声声传来的时候,恰是最忐忑的时候。30秒钟后,倘若成功“骗”过了父母,就是最沾沾自喜最开心的瞬间。但倘若事情败露,此处省略若干字…

但是!
我真正想说的是:随着科学技术的进步,家用监控摄像头开始进入“千家万户”,父母对孩子的监控变得易如反掌。
暑假期间,天真可爱的小盆友们,无论是看电视、还是偷偷的拿起手机,小可爱们的任何一举一动,都逃离不了父母严密的监视。
现在的小朋友们,得失去多少对暑假的期望!失去了多少和父母“斗智斗勇”后洋洋自得或是灰头土脸的瞬间!失去多少最单纯的快乐!

好好的一个暑假,不是被报班,就是被直播。现在的孩子们,他们太难了!

2019/08/29 posted in  插科打诨

阶段性的成功,却可能会是失败的加速器

比如:
1.选择了一个不正确的产品方向
前期DAU增速越快,越容易掩盖产品方向犯错的暴露;
在错误的方向上,产品跑的越快越远,浪费的成本越高;

2.在管理团队时“排除异己”
“异类”的离开仿佛是Leader的“胜利”,团队的思维方式变得统一,却也丢失自我修正的能力;
一个都是“水兵”的部队,面对空袭只能“坐以待毙”;

被错误思想指挥时,阶段性的“成功”结果可能会是一种看似为“正”的负反馈,会更加坚定决策者固有的错误认知。
“泥潭”最致命的点不在于它是“陷阱”,而是容易让人“不自知的越陷越深”。

道理简单,践行起来真的太难了。
难怪古人会把“有能力管理自我”的人成为“圣”。
关于这个问题,前路漫漫,久矣。

2019/08/08 posted in  Ideas

“玩弄权术”和“政治家”

  1. 大多数人都讨厌“拉关系”、“搞政治”;
  2. 很多历史人物被后世评价为:“杰出的政治家”;
  3. “政治家”会游刃有余的“玩弄权术”;
  4. “玩弄权术”的人中能被称之为“政治家”的寥寥;
  5. 二者间,个中区别,自由体会;

一切都是手段,本质在于追求。

2019/08/08 posted in  Ideas

两种做事的方法论

如图:
两种做事的方法论

A:寻找机会,单点深入
容易获得先发优势,并迅速成功。
但对运气要求比较高,若运气不太好,可能会局限在一个方向上,在较长的周期里耗费无用功。

B:博观约取,择优深入
启动时间比较久,前期动作节奏稍显缓慢。但对业务的理解更深入,对体系整体性把握更好。命中率可能会更高。
若尝试不顺利,二次更换方向的速度会更快。

2019/07/27 posted in  Ideas

“对立统一”&“利己的主观陷阱”

一.多方关系

产品经理和用户的关系,看似是一个两方的关系,实际上却至少是个三方关系:第三方就是PM身后的企业/公司,甚至可能还有投资机构等第四方。
看上去颇有一种“螳螂捕蝉,黄雀在后”的意味。

二.“阶级矛盾”

1.PM思考问题的出发点,可能是:
1. 基于用户价值,这是价值观最正的;
2. 基于PM个人利益思考,基于个人成长的;
3. 基于公司利益思考,这是最现实也是“没毛病”的;

其中的②和③还可能是共生的关系,但是①相对②和③来说则很难是共生关系。

农民伯伯首先要给母猪接生,或者买很多头小猪。然后还要给小猪仔喂食,为大家打扫猪圈...让他们吃的饱饱的,长得胖胖的,但是最后是为了杀掉他们吃肉。

同理。对于PM或公司而言,做用户价值的意义最终依然要回归个人利益。

2.“阶级矛盾”的产生
如果把这种状况做一个类比,非常类似于历史课本上总会提到的“阶级对立”:PM和用户不一定是一个阶级,中间甚至可能存在“阶级矛盾”
所以“阶级矛盾”就产生了。不同的PM、不同的公司气氛、不同的环境下,PM可能会站在不同的阶级立场,这也就使得面对同样的产品方向,PM们形成了不同的产品方案。

上次发过一篇感触《慈善和生意》。所有的公司,做的都是一门生意,本质上都是逐利行为。所有的产品,最终都会面临“商业模式”的思考,都不得不考虑挣钱,得活着。
但这种“阶级矛盾”的背后,还存在一种相互依存的“对立着却又统一”的阶段。

三.对立与统一

1.从对立到统一
无论是站在哪个利益方的角度考虑,有一个必然的过程:总要先把猪养肥!所以这种矛盾在一个时间段内(养猪之后,卖猪之前),会有矛盾变为统一的现象。

2.屁股决定脑袋

农民伯伯会在喂猪的时候,给猪培养一些习惯,比如:敲响饭盆,让小猪们听到声音就要乖乖过来。只不过最后一次饭盆被敲响时,小猪们兴高采烈的狂奔过来,才会发现这次的主人好像并没有带饭...

同样,一个有规划的PM,在培养用户的时候,总要去思考规划后面怎么“收割”,做好利己准备。作为产品规则的制定者,屁股坐在这个位子上总要思考自己的“职责和使命”。

但问题就在于,在这个阶段,“利己心态”太容易干扰PM的思考,产生扭曲的产品动作,使PM忽略用户诉求本身。

3.动作变形
PM会理所当然的说:“我要做这个,用户会这样用...”。
这样的例子太常见了,随口就能说得出:“我要做内容,提升DAU”、“我要做社区,增加用户粘性”、“我要做关注,建立用户关系”...

于是问题就出现了:“用户真的想这样用吗?”,当你的产品上线了,用户真的会这样用?
正是因为这个心态太难克服,所以“调研”、“数据分析”成为PM非常重要的一个技能。记住这个叫“技能”,他本质上是为了克服人性的弱点,为最终结果服务的。

四.残酷的“真相”

这样看来,做一个好的PM,好像是一个需要克服人性弱点的过程。原来我们看了好久用户,倒头来发现,要反思的是自己。自己为什么会脱离客观,为什么会判断失误...

那些“毫无产出”的产品方案,不都是来源于PM自己一个一个字写成的PRD么?让RD小哥哥头疼的BUG,好像都是他们自己码的代码...

综上,PM必备一个方法论,以实现:如何让PM自己避免陷入“利己的主观陷阱”
原来PM面前的一个“槛”,是要战胜自己的“心魔”。这个真相有点残酷。

五.一个心得

两列表

在思考这次的内容产品时,自己列了一个“两列表”。
一列是We want,或者叫Our desire更恰当。另一列是User want。

Our desire User want
内容消费 有明确价值(找答案or杀时间)
内容消费 内容数量+质量
内容生产 有贡献价值
保证质量 有好处或规则
社区粘性 关系有价值
用户留存 重复来的动力和价值
... ...

如果是多方参与的产品,其实可以有更多列,每一列是一个利益方。

按照这个表格,PM会非常容易的感知到:

  1. 什么是我要的,什么又是用户要的?
  2. 我要的跟用户要的,能否建立起共生共利的关系?
  3. 要实现我的目标,先要为用户解决哪些问题?贡献什么价值?

不是说PM列了个表就能懂用户了,更何况这个表简单的以至于像是句废话。只是觉得这个流程有可能让PM更容易发现自己的问题。

如果表中双方关系是否定的,那这个方向就还需要思考。
如果关系是对应且明确的,也算是不违背《孙子兵法》的那句:“上下同欲者胜”。然后下一步就可以思考“排兵布阵”了。

谨记,不要陷入“利己的主观陷阱”。

2019/07/26 posted in  Thinking

产品“方法论”体系的一次重构

昨天和Boss及小组成员,进行了“宣讲会”需求的讨论,深受启发。全程参会,感受到了完全不同的一种产品思考方法。
如果说上周的文章总结的是:“我意识到了探寻用户价值的必要性”,那昨天的会则是:“一次从价值出发的产品思考方法案例实战”。

本周已经开始对看准已有的产品形态、内容、线上数据进行了解和分析,并希望从中找到后续的用户价值点,然后规划个人工作该如何上手。今天关于“社区”的思考中,已开始用到新的“方法论”体系。

在此就昨天的:“价值导向”的产品“方法论”进行一个简单概括记录,用于以后复盘。

“价值导向”的产品“方法论”概括

1.探寻新产品形态的首要核心

  • 核心:定位用户价值,探寻最佳满足方式;
  • 注释:每一种产品形式,都仅是为了满足一个真实的需求背后,最高效的一种手段。找到真实的用户需求是基础,然后判断不同产品形态的优劣势,做最正确的产品选型,以达成对用户需求的最高效满足。
  • 联想:
    • 为什么有的产品是Listing、有的是Feed Flow、有的是“社区”?真的是因为:“公司希望做成这样吗?”
    • 这些不同产品选型的背后,是否意味着产品选型是满足这个场景用户价值的最佳手段?

2.寻找“真实”需求时的一套流程

  • ①“我不说话,我先看,只是看,认真地看”

    • 前提:抱着绝对的“空杯心态”,完全放空已有的经验和判断;
    • 动作:纯粹的观察用户群体在场景中的使用行为、细节;尽可能的发散思维,提取足够多的潜在需求关键词;
    • 备注:最佳实践:客观公平的调研;间接方法:基于已有数据的客观分析;
  • ②场景假设及分类讨论

    • 对用户的使用动作细节,梳理出几条使用场景/方式的主线;
    • 模拟用户使用场景,进行用户分层、用户场景划分,讨论及明确:几类用户、分别的需求与价值;

以上①+②的理想结果:
能够客观的去看用户,尽可能减少PM的主观心态作用;
能够搞懂:用户是谁?用户的诉求是什么?怎么用?真正的理解用户;

  • ③理想化场景假设

    • 基于以上设定,明确:“什么是终极的目标”、“用户需要什么样的方案和产品才是最完美的”;
    • 实现对“价值被满足”的假设和想象;
  • ④已有满足方式的参考

    • 参考市场上可满足当前需求的产品,不局限于互联网产品;
    • 了解目前的满足程度,重新定位痛点和价值;
  • ⑤可行性分析与优先级判定

    • 明确我能做什么,满足哪一块的什么需求,找到当前的用户价值与自我使命;
    • 对后续产品动作、节奏有初步的想法和规划;

以上③+④+⑤的理想结果:
能够知道我们最终的目标是什么?
现在需求的被满足程度?我会选择哪条线去解决?
第一版怎么做以及后面简单紧跟着的产品动作大概是什么?

3.这套思考方式和之前很大的区别

  • 先放空自己,看着用户,总结场景和价值,做理想假设和价值假设;
  • 从单纯的“我想做出什么?”,增加了“观察用户定位价值”的先决条件,首要问题变成了“我要解决什么痛点”并保证这个痛点的客观真实存在;
  • 归根结底,就是:“给我做”还是“给用户做”的问题;

再来看“看准社区”

结合以上的思路,今天想了一些关于“看准社区”和“我该做什么”的事情。
但是依然有很多问题,暂且记录下来。

1.“社区”只是一个产品形态

  • 前提问题
    • ①对用户而言,他不会在意你做的是列表,还是社区。
    • ②做社区可以“产生内容”、“增加留存”...但这都只是PM想要的。
    • ③用户使用社区,只有一个原因:社区能为他带去什么,更好的满足他的哪些方面的什么需求?
  • 问题回归 故归根结底还是回归到:“用户的需求是什么?”这个问题上。所以我们先抛开社区,看一看用户在求职过程中,使用的场景是什么?他们的需求是什么?
  • 思考动作:看数据,看流量分布,模拟使用场景;
  • 初步结果:有一些用户所需的内容,并没有很好的满足。比如:对未知职位的疑惑?对职位选择的纠结?在求职过程中某方面内容信息的急需?亦或是:对打发时间的需要?

2.“社区化”是解决问题的最佳手段吗?

如果1中的调研结果成立的话,需要思考的问题就变成了:

  • “我要解决那些信息内容的缺失?”,或者:“用户需要哪些内容来打发时间?”
  • 这些信息内容用什么方式可以获得?是抓取、人工运营、还是UGC、甚至可能是引入KOL的PGC?
  • 社区的目的是:保证内容创造吗?社区是确保内容创造的最高效手段吗?

3.这事情能做吗?

如果2的结果依然是:“是”,那问题就变成:

  • 怎么确保内容生产?
    用户为什么会去产生内容?
    前提条件和门槛是什么?比如:需要一个已有的用户池?用户需要注册/登录?用户身份明确才能创造?内容生产的门槛足够低转化足够高?
  • 怎么确保内容的方向?
    要很详细的想清楚:到底我们需要什么样的内容?什么是社区的“调性”?这个“调性”能确保社区内容的生产和质量?
  • 社区怎么运转?
    什么样的规则让社区持续运转下去?社区里面人的关系、责任和义务分别是什么?
    比如:闲鱼鱼塘、QQ群、百度贴吧、百度知道、小区业主微信群、BT种子论坛...用户的角色是什么样的,才能维持这个微型“社会生态”的运转?

所有以上的问题还没有答案。
如果以后能够想清楚,再断断续续更新。

2019/07/24 posted in  Thinking

比增长更长久的东西

一.从困惑开始

1.这是一个很“正确”的成长路径

  • 1.还记得刚入职58,做产品的前几个月,我的收获是:
    ①学会了从数据出发,发现并判定需求;
    ②根据需求确定产品动作,并确保动作和目标有逻辑关系;
    ③知道产品动作结果要可衡量,并根据数据不断迭代;
  • 2.做产品大概到第三年,记忆中我收获了这些:
    ①能够判定产品的阶段化方向,制定小目标;
    ②能够给出产品动作组合,并根据现状合理判断优先级;
    ③对于出手的动作,有数据结果体现,实现小目标;
  • 3.在58的最后两年,我觉得我收获了这些:
    ①承担一个方向or一个中高等难度的从0-1的探索or增长任务;
    ②确定产品方向,制定产品路线,并拆解为可执行的具体产品动作;
    ③把握产品节奏,协调团队&开发等各种资源,为产品结果直接负责;

以上,看起来是一个很正常也正确的成长路径,但却时常让我会有迷茫和自我怀疑。

2.“困惑”却一直萦绕于心

成就感,有,却很不踏实。
这样的不踏实一直伴随着我,直到半年前这种感觉的严重程度达到了顶峰。
自己常常处于“摇摆”的状态中:前一天觉得“我很厉害,很棒”,满满的自信;第二天,却觉得“没有做出什么”,有些迷茫,自信消失。但自己却总是不知道究竟在困惑些什么,该如何成长,怎么缓解。
这种状态,可能就是大家常的:“焦虑”。

3.不识庐山真面目,只缘身在此山中?

随着这样的困惑持久的难以解决,还带着自己对成长的困惑、对自我价值的怀疑、对一些不提也罢的人和事的无奈,便毅然的决定换个环境,离开58的工作环境和氛围。相对来说,我还是很期待未来的。虽然未来是不确定的,但总觉得以后那么久,一定要为更远的以后多想想多看看。

校招进入58,稳稳的待了6年,自己所有的成长都是基于58的培训体系和工作惯性,思维上想必非常“58”才对。只有跳出来才有可能更客观地看待自己。

所以离职的决定做的并没有什么瞻前顾后。很快就为自己找了一家互联网垂直招聘公司,一家在对外价值观输出时更强调“用户价值”的公司,到这里来换换思维。

对或者不对,以后才能知道吧。总之,这一步算是迈出来了。

二.似乎是找到了一些原因

正是因为和新公司的对比,再复盘之前的工作,觉得似乎是想到了一些困惑的原因,有以下几点:

  • 1.美好有些“莫名其妙”
    做过的产品很多,也有很漂亮的数据,但是总不容易找到产品的价值支撑。
    说白了就是:说不清楚自己的哪些策略值得这样的数据结果,源自哪些可以“引以为傲”的产品动作
  • 2.拿得出手的只有DAU
    衡量产品结果的指标很单一,基本都只是DAU。尽管DAU是太多PM希望的最终结果,大家也总是说“用户在用脚投票”,但:只有一个日活结果,缺乏达成DAU的过程指标。 除了日活,没什么说的。 对“产品深度&价值流程”有体现的其他指标不一定找得到,亦或哪怕找到了也不够漂亮;
  • 3.离了流量池,什么都不是
    很多产品结果,是建立在对58流量池严重依赖的基础之上。就是俗称的:离开了58,这个产品就什么都不是。
    这样的产品思路&策略,只是因为能嫁接在58这个自带千万级流量的平台,才最终开花结果;
  • 4.负责的多款产品仅仅是“昙花一现”
    负责的产品其生命周期均不太长。
    项目日活跃再漂亮,却很快到了天花板。“美好”的数据结果不“坚挺”,一个峰值后不是急转直下,就是长期的萎靡不振

这样看:如果一个PM在职业生涯中,做的几个项目都是:依托大平台实现了“漂亮”的用户量数据指标,但马上增长“触顶”,然后不愠不火的维持着难有出路的产品方向,最后冷冷退场将产品交出去,再看着自己的“成果”逐渐停滞
那这样的PM,只要脑子不是“混沌”得过于自我膨胀,有谁能“心安理得”的依然有着强大的自信和骄傲?

三.为什么会这样?

其实找到了焦虑的具体原因,就非常容易对照着原因,来分析“为什么”了。

1.“增长”这件事,很具迷惑性

1.美好有些“莫名其妙”
做过的产品很多,也有很漂亮的数据,但是总不容易找到产品的价值支撑。
说白了就是:说不清楚自己的哪些策略值得这样的数据结果,源自哪些可以“引以为傲”的产品动作;
2.拿得出手的只有DAU
衡量产品结果的指标很单一,基本都只是DAU。尽管DAU是太多PM希望的最终结果,大家也总是说“用户在用脚投票”,但:只有一个日活结果,缺乏达成DAU的过程指标。
除了日活,没什么说的。
对“产品深度&价值流程”有体现的其他指标不一定找得到,亦或哪怕找到了也不够漂亮;
3.离了流量池,什么都不是
很多产品结果,是建立在对58流量池严重依赖的基础之上。就是俗称的:离开了58,这个产品就什么都不是。
这样的产品思路&策略,只是因为能嫁接在58这个自带千万级流量的平台,才最终开花结果;

做产品前,学会找到衡量指标,让动作体现到数据,这是PM必备的素质。连用户都不增长的产品,大概率不是好产品。但:有增长的产品一定是对用户有价值的吗?
面对需求和数据结果的关系,思维一旦固化,就会变成:我要增长,我需要促增长的动作。PM的默认产品逻辑,会从1到3:

  • 1.满足价值,实现增长;
  • 2.利用手段,促进增长;
  • 3.沉迷于手段,野蛮增长;

一旦形成上述3描述的思维定式,PM就容易:沉迷于手段,忽略了用户价值。

  • 如果PM追求的只是DAU,那当然PM的动作只围绕着DAU来做。用尽了各种“小花招”,面对产品数据上的“美好”,总会“心虚”。因为这流量不意味着“价值”。
  • 如果PM只看着DAU,那当然对过程数据不甚了解。除了DAU和基本转化漏斗,别的甚至都不曾看过,理所应当的“拿得出手的只有DAU”。
  • 在增长的手段上,引导现成的流量,总比新获客更简单。不做“拓荒”,做“搬运”,这样的增长是“饮鸩止渴”,但成本最低,做这样的产品非常容易陷入“无尽的自嗨”。

2.什么使PM“误入歧途”?

使PM思维形成以上固化的原因非常多,而且很多时候并不一定是PM的“锅”。比如:

  • 公司提出了明确的产品任务指标,并且限定了达成时间;
  • PM抱着急于“证明自己”的心态,或是存在“产品焦虑”,习惯了产品增长的状态;
  • PM面临职级评审等情况,对结果的达成限定了时间节点;
  • (不一而足)...

尤其是限定了目标达成周期,且这个周期的长度不足以支持重新从用户价值出发来做产品。在这种情况下,利用增长“手段”一定会是最简单快速的方式。有如此直接的提速手段,为什么还要费力气思考价值呢?更何况,在找价值这件事上还很容易犯错。带着这个心理,“聪明”或是“虚荣”的PM更容易办傻事儿。

3.认识并改掉这样的思维定式很难

但是重要的是,一旦思维定式形成,想再恢复“价值导向”就变得非常不容易。

以我理解的“为什么我国不合法博彩业”为例。

侥幸的去想:只要管理规范,控制得当,博彩业为什么就不能合法呢?
但放开博彩一定会带来的问题:

  • ①博彩是对人性弱点的挑战
    人性难改。和狗有灵敏的嗅觉类似,人性也是人固有的一种属性,不以人的意志为转移。
    人性的弱点就决定了,不是所有理想中的监管、管控都能实施,做不到的就是做不到,没有为什么。博彩可能打开的“潘多拉之盒”,可能是我们不能承受之重。
  • ②博彩对人心理的影响
    如果一个人能够轻轻松松靠一手好牌赚上几万(暂不谈更多),那还有什么动力去努力做事呢?又怎么会珍惜钱?赌博过后,心态还能和未沾过赌博一样吗?

提到博彩业,就是因为它和产品增长的“春药”有异曲同工之妙。
习惯了通过手段,相对容易的获取流量,PM还肯费精力费时间,去思考价值带来的缓慢增长吗?
要知道:相比从竞品那里“学习”一些“增长上的小手段”,探寻用户价值这件事所需的时间和试错成本要多得太多。

如果没有更高级别的Leader能够把控住产品的走向和PM思考问题方式,那久而久之,PM的思维难免便固化住了。
增长,更应该是基于:产品定位准确、用户价值得以实现 的基础上,在数据层面的体现。
对公司和PM而言,增长可能会意味着阶段性的价值。但从整个产品的生命周期来看,增长不一定能代表用户价值。

4.用户价值决定产品生命周期

4.负责的多款产品仅仅是“昙花一现”
负责的产品其生命周期均不太长。
项目日活跃再漂亮,却很快到了天花板。“美好”的数据结果不“坚挺”,一个峰值后不是急转直下,就是长期的萎靡不振;

前三条说的是沉迷手段,忽略价值。第四条其实恰恰就是对价值缺失的“数据层面的体现”。

曾经的互联网创业领域,人们普遍的思维模式是:

  • 1.用尽手段,成为市场TOP;
  • 2.获得投资,终于有钱了;
  • 3.马上烧钱,利用资金优势持续领跑;
  • 4.成为寡头,开始盈利,大业即成;

但最后呢?恰以新“五大发明”中居首的共享单车为例,君不见ofo...如果连阿里接盘后的ofo都能混得如此模样,更何况一个PM负责的产品方向呢?这样的例子更是数不胜数,从前几年的万众创业,望京的互联网一条街...哪一个项目不是在“争上游”,有多少项目还获得了资本的助推,但结果呢?

流量增长并不是一件没价值的事儿,而关键在于:流量是怎么来的?以及:承接流量的价值所在?当我们感叹一款产品拥有了急速的用户增长时,更应该去关注流量的健康度。否则,缺乏用户价值的增长,只能说:只对这位PM/团队或这家公司有价值。PM实现了晋升,团队取得了好的业绩,公司阶段性的获得了生存,但只是拖延了“死亡的时间”。甚至说,哪怕对公司而言,拥有这样的PM或团队也是一件不幸的事。

行业里固然有因为流量领跑,最后跑赢生存下来的产品和项目。但它们的关键是:在流量增长方面他们是一把好手,但与此同时,在价值输出方面他们依然不弱。只靠吃流量红利长大的公司,还活的长久的,后面可以数数看有几家。

三.比增长更长久的东西

标题是“比增长更长久的东西”,其实回答也可以很简单:“用户价值”。
用户价值,是PM对自己能力最大的证明,也是最终的努力方向。在此基础上的用户增长,才会显得“拿得出手”,显得格外耀眼。

对我自己而言,怎么去做价值?我觉得有两点需要突破的事情。

1.敢于承受探索过程中的痛苦

首先就是要清楚地告诉自己:不要单纯只为了指标而着急而做动作。
能够适应“慢增长”,不急不躁,然后争取做到“先慢后快”,实现“坚挺”的增长。
这个阶段的瓶颈其实不完全在于“数据增长”本身,更在于对“增长背后价值”的思考。

对PM而言的定方向,其实恰恰指的是是:确定用户价值。而不是为了实现数据结果,简单粗暴的分拆KPI,再进行产品动作的整理和汇集。

这个过程会痛苦,因为没有立竿见影的价值产出,一定需要一段时间来的“阵痛”,需要PM能够坚持着去承受、隐忍。
但这才是高阶PM的瓶颈,才是我目前阶段的成长所需。你想要的,不是短期的增长,不是吗?

2.克服“产品”焦虑

每天早晨开车的路上,我总能看到一个场景:左边道的车往右侧并线,而右侧的车往左并线。而且他们还并不是出入主辅路的车,都是沿着一个方向直行。
然后另一个现象就是:我总能发现前面有辆车,是我刚才变道超过的那辆。
所以,到底是哪条路快呢?

在面对不达预期的结果即将可能出现时,人总难免会焦虑,伴随着要要采取一系列措施才“心安理得”,尽管这些动作和结果之间没有必然联系。但这可能是人对待焦虑的一种缓解吧。

做产品也是一样。在流量保持不增长或缓慢增长的时候、在看到一个崭新的貌似完美的方向背后,是立即行动?还是继续去探寻价值本身、寻找需求的本质?我的看法是:后者。任何一名有理想的PM都希望去创造价值改变世界,而不是实现自己的“昙花一现”。

曾过于习惯于:“找方向→定方向→试错”这样的流程,这本无错。但是和片面追求增长“临时续命”同时进行的,或者说比这还更紧急的,不应该是找到能够用来“保命”的用户价值么?

“人无远虑,必有近忧”,产品也是一样。做PM更是同理。
做产品犹下棋,能赢的人,不应该是那个:因为想得最清楚,所以用的步数最少,最先达成目标的人吗?下子多的不算赢,策略对的人才是胜者。

学会隐忍,学会克服焦虑,学会沉着冷静的寻找真正的价值。学会从“看短期”到“关注长期”,从“利用技巧耍手段”到“究极事情想本质”,希望我自己能做得到。

2019/07/17 posted in  Thinking