关于成长的思考

从校招进58至今已有N年时间了,其间几乎每年都要经历一次述职:在专业能力考核方面提出申请,请高自己几个级别的“总监”们打分。对我而言,结果是:大部分时候都可以顺利通过,但也有不过的时候,而且还不止一次...

经历了这么多次职级评审,如果复盘下来,有几个心得:
1.每次申请晋级,都尽量不要套用上次晋级思路去申请,无论那个项目做得多么成功、多么长久,因为每个级别的能力模型都不同,旧的思路非常难以匹配更高一级的要求;
2.级别的设置是阶梯性的,但其难度不是阶梯性的。或者说:晋级难度起初是线性增长,后期则可能是指数级增长;
3.也正因此,从专业序列到管理序列这一跃,可能是有些人一生都迈不过的门槛。对我来说能否迈过这坎,也还是未知;

于是不免让我思考的是:现在的我该积累哪些能力,该怎么办?
更深一步的问题就是:对PM而言,在不同阶段,要做怎么才能成长?能力成长的路径到底是什么?

我看过很多次公司里P序列各级的定义规则,却没能体悟出更多。去年元旦开始进入新项目,项目地位越是冷落,反而越有助于自己思考项目的核心价值。对成长的疑惑越深,对成长诉求的思考也就越明确。直到今年元旦提离职,被VP和我讲了一堆道理,讲了对我的预期,告诉我怎么去思考自己的定位和成长,才忽然有些豁然开朗。
带着对成长理解的一知半解,观察了自己的Leader们、同龄PM们、加上对自己的反思,于是才有了些感触,也就有了今天这篇文章。

首先,结合自己走过来的一路,和自己对未来的预期,我把PM的成长路径粗略的划分为一个包含四个阶段的金字塔

最底层:学习阶段,能做事(产品经理/助理)
第二层:熟手阶段,会做事(核心产品经理,设计师)
第三层:决策阶段,能成事(初中级管理者,运作者)
最顶层:掌舵阶段(Boss,规划者&掌舵人)

然后想把金字塔的这四级,对应着58的产品职级理解下。

最底层:学习阶段
包含:P2(产品助理)、P3、P4(产品经理);
综述:其实这几个阶段分别的追求就是:学得快、干的麻利、会干活儿。这个过程就是一个从生到熟,从不会干到会干的过程。只要有好的指导、加上有一定自主能力的项目,新人的成长速度会很快,一年晋升一个级别并不难。
团队定位:打下手(产品执行);
能力总结:能做事;
** 成长诉求:**
①能够得到正确的指导,培养起基础产品思考逻辑;
②有负责的项目,有明确的产品责任区,有“出手机会”练手;
③能够对项目进行复盘,总结归纳产品经验;

第二层:熟手阶段
包含:P5、初级P6(高级/核心产品经理);
综述:这个阶段是从会干活到会判断,积累经验和技巧的过程。晋升的路径有一定难度,也是一部分人止步不前的一个坎,缺乏悟性的话就只能依靠运气赶上好项目了。
团队定位:会做事(产品核心);
能力总结:有主意,或者叫:有判断能力;
** 成长诉求:**
①独立承担有价值且难度足够的产品项目,产品结果可量化;
②能够积累有意义的经验,最好能够形成产品方法论;
③有机会指导新人、能够协调外部资源实现目标等对外合作;

第三层:决策阶段
包含:中高级P6、初中级M岗;
综述:核心三个字:定方向。需要:①对项目有判断、能决策 ②协调资源投入比例。定方向和控资源缺一不可。否则的话,无论是:有资源但是入错方向,还是:方向正确但是没有能力去做,都意味着不会有产出;
团队定位:能成事(产品决策);
能力总结:决策力+资源配置能力;
成长环境诉求:
①独立承担一个产品方向或领域的探索,承担KPI,为大目标做出贡献;
②能够充分理解产品方向,确定目标并找到对目标的达成方法;
③有自己的团队,并能根据目标拆解实现正确的资源分配;
④能够维持团队稳定,确保团队对目标的达成作用;
⑤附加题:团队氛围好,团队成员均有成长,团队持续向上有持续力;

最顶层:掌舵阶段
包含:总监及更高级管理者;
综述:这个级别实在是不甚了解,暂且说些粗浅的理解吧;
团队定位:掌舵人(战略布局);
能力总结:把握趋势,战略布局,资源配置;
** 目前的理解是:**
①能够完成中短期目标,实现公司或业务线的存活;
②能够把握行业趋势,制定合理的战略布局,确保业务的中长期发展能够稳中有升;
③为战略布局进行资源配置,这个资源配置的配置范畴会变得更大,包括:资金运作、企业收购合并等,对团队资源配置也已经不仅限于人,而是能够决定团队的组建和去留、团队Leader的选择、团队体系结构的设置等;

在以上的四层中:
前两层都是以“做事”为最终准绳,考核的核心是:能否干好手头的具体事。
而后两层,就属于管理层的范畴了,考核的核心是:能够干成负责的产品方向。
负责的主体,前者是:事情,后者是:方向。
实现的形式:前者是:自己干,后者是:需要和别人一起干。

从熟手阶段到决策阶段,能力需求的梯度突然提高,从只要求产品能力,瞬间增加了:决策力、任务拆解及分配、团队关系维护能力。

回头看现在的自己,正在努力争取迈上:第三层,决策阶段。所以对此的感触是最多的,也是最想总结的。在这个阶段:
①产品目标已经不是一个人能做成的事情,需要借助团队的力量,也是个人从专业序列到管理序列的一个转变;
②决策力+资源配置能力缺一不可。有正确的决策,才可能正确的分配资源。偏重哪些,忽略哪些,都需要有正确的判断和决策,才能知道该往哪里投入资源,用什么样的人;
③资源配置能力包含两项:资源管理+团队管理。资源管理是任务的拆解和分配,团队管理是保证团队的稳定和高效运作。最终的产品结果是多项任务的总和,团队不稳,任务就不能顺利的实施,最终的结果就要受影响;
④附加题不是必要的能力,但是做得好和做的不好,关系到自己未来的可持续性。没有好的团队气氛,不能确保团队人员的成长,团队难以保持稳定,产品决策者便很难成为“常胜将军”,反而可能是“昙花一现”;

越是写到最后,越觉得有些粗浅。对自己而言,需要转变和学习的东西很多。
希望以后有机会能够踏上这个级别,继续去探索更前方的成长路径,不断完善自己的认知吧。